Da skolens rejsehold for nylig fremlagde sit 360-graders eftersyn af folkeskolen, var en af de centrale anbefalinger, at der skal satses på at uddanne specialister blandt lærerne.

Det er en god idé. Men man skal være opmærksom på, at uddannelse af ressourcepersoner ikke gør det alene. Brugt rigtigt kan ressourcepersoner give et kvalitativt løft på nogle af de områder, som er vanskelige for lærerne at håndtere. Brugt forkert er ressourcepersoner penge ud ad vinduet.

Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) har for nylig set nærmere på, hvordan folkeskolen hidtil har benyttet de specialister og særlige ressourcepersoner, som er sat i verden for at opkvalificere deres kolleger på det specifikke felt, de er efteruddannet inden for, f.eks. som it-vejledere, læsevejledere eller AKT-vejledere (adfærd, kontakt og trivsel).

Undersøgelsen fra december 2009 viser, at 96 pct. af skolerne har en it-vejleder, 91 pct. har en læsevejleder, og 89 pct. har en AKT-vejleder. Nogle skoler har også ressourcepersoner på områder som dansk som andetsprog (46 pct.), matematik (28 pct.) og naturfag (13 pct.).

I gennemsnit bruger skolerne i EVA’s undersøgelse 2.924 timer årlig på 13 forskellige typer af ressourcepersoner, hvilket svarer til 1,74 lærerårsværk.

Usystematisk frikvartersrådgivning
Brugen af ressourcepersoner hviler på en forestilling om, at ressourcepersonernes viden forplanter sig til skolens andre lærere gennem vidensdeling. I praksis varetager ressourcepersonerne mange forskellige typer af opgaver, f.eks. vejledning og rådgivning af kolleger, generel orientering om ny faglig viden, arbejde med enkeltelever, grupper af elever eller hele klasser, strategiske drøftelser og beslutninger på skoleniveau, skole-hjem-samarbejde og praktiske og koordinerende opgaver.

At være ressourceperson er imidlertid ikke en ukompliceret rolle at varetage. EVA’s undersøgelse viser for det første, at forholdet til kollegerne kan være en udfordring for skolens ressourcepersoner. Lærerkollegerne er ressourcepersonens primære målgruppe – det er gennem samarbejdet med lærerne, at ressourcepersonen kan kvalificere og udvikle undervisningen.

Men det ender alt for ofte med, at lærerne bruger skolens ressourceperson i frikvarteret til at få svar på konkrete spørgsmål her og nu. Og det er ikke nok – slet ikke hvis det f.eks. handler om, at nogle lærere skal blive dygtigere til at rumme elever med særlige behov eller planlægge et undervisningsforløb i matematik for elever, der har svært ved faget.

Komplicerede problemstillinger kræver egentlige vejledningsforløb og kan ikke løses gennem usystematisk frikvartersrådgivning.

En anden problematik i forhold til kollegerne opstår, når brugen af ressourcepersoner overlades til lærernes eget forgodtbefindende – dvs. at det er den enkelte lærer, der med sig selv afgør, om hun har behov for råd og vejledning. Det betyder nemlig, at man ikke nødvendigvis får fat i de lærere, der har det største behov. Endelig kan det være vanskeligt for ressourcepersonen at have faglig autoritet over for sine kolleger, når rollen ikke er klart defineret fra ledelsens side.

Netop ressourcepersonernes placering og rolle i organisationen er en tredje stor udfordring. Ressourcepersonerne risikerer let at stå midt i organisationen og blafre – de er ikke rigtig ledere, og heller ikke rigtig kolleger. Flere ressourcepersoner i EVA’s undersøgelse betegner deres organisatoriske placering som en knivskarp balancegang, fordi de ikke har ledelsesansvar, men løser en række opgaver, som skoleledelsen ellers ville tage sig af.

Ledelsen spiller en vigtig rolle
Hvad skal der så til, for at skolens ressourcepersoner bliver pengene værd?

For det første skal ressourcepersonens rolle være klart beskrevet: Hvad er opgaverne, hvordan skal de vægtes og organiseres mv. Klare funktionsbeskrivelser er et godt redskab til at skabe en fælles forståelse af, hvad arbejdet som ressourceperson indebærer – og hvad de kan bidrage med.

For det andet er det vigtigt, at skoleledelsen giver ressourcepersonen et klart mandat og fuld ledelsesopbakning. Ressourcepersonernes relation og kontakt til ledelsen er en afgørende faktor for deres mulighed for at vejlede skolens lærere.

Ledelsen spiller en vigtig rolle i at sikre, at ressourcepersonerne er synlige og bliver brugt, at der er de rette organisatoriske og tidsmæssige rammer om ressourcepersonernes arbejde, og endelig at ressourcepersonen har den nødvendige legitimitet i forhold til skolens lærere.

For det tredje skal ressourcepersonen ud over konkret rådgivning bidrage med systematiske vejledningsforløb, hvor den viden, ressourcepersonen har, spiller sammen med lærernes praksis og dermed medvirker til at udvikle undervisningen.

For det fjerde er det afgørende, at ressourcepersonen støtter den praktiske gennemførelse af de ideer og tiltag i undervisningen, som er kommet ud af et vejledningsforløb. EVA’s evaluering af læsevejlederens rolle (2008) viste, at det er helt afgørende, at læsevejlederen også er med dér, hvor mulige løsninger møder praksis – nemlig i mødet med eleverne.

Der er bestemt positive perspektiver i rejseholdets anbefaling om at udbrede brugen af særlige ressourcepersoner. Men der er op til flere forudsætninger, der skal være i orden, for at de midler, der skal til for at uddanne og ansætte ressourcepersoner, ikke skal være penge ud ad vinduet.