Anerkendelse på arbejdspladsen har haft sin tid.

Det er det indtryk, man får, når man læser om medarbejdere, der er blevet anerkendelsesjunkier.

Hvor der tidligere var for lidt, er der åbenbart for meget nu. Men det nytter ikke noget at give efter for denne tendens, for vi kommer ikke uden om anerkendelse, når ønsket er trivsel, selvværd, læring og udvikling.

Risikoen for at barnet smides ud med badevandet, er overhængende netop nu, hvor især offentlige chefer og ledere i en hverdag præget af stress skal håndtere massive besparelser.

Det har fået nogle til at gemme anerkendende metode nederst i værktøjskassen. Andre til at glemme, hvordan man egentlig gør. Og atter andre til simpelthen at erklære, at anerkendelse på arbejdspladsen var noget, vi kunne hygge os med, da tingene var lysere.

Nu er tiderne stramme, og så, siges det, er der ikke længere plads til den slags. Det er en holdning, der har fatale følger. Hvis medarbejdere oplever manglende anerkendelse og værdsættelse, har det ikke bare konsekvenser for trivsel og motivation. Det betyder i sidste ende, at det ikke er muligt at løse den offentlige serviceopgave.

Besparelser er langtfra et nyt fænomen. Det nye ved situationen i dag er, at de massive besparelser er koblet til ønsket om at sætte yderligere fokus på kerneydelsen og dermed service over for borgeren.

Borgeren skal opleve nærhed og helhed i servicen, samtidig med at der skal spares massivt. Normale fremgangsmåder rækker ikke længere. Det er ikke muligt at skære eller styre sig i mål.

De samlede besparelser i kommunernes budgetter for det kommende år er nu på over 5 milliarder kroner. Det viser en opgørelse, som Offentligt Ansattes Organisation, OAO, har udarbejdet ved at spørge hver enkelt kommune om spareplanerne. Alene i en kommune som Odense skal man i de kommende fire år spare 180 mio. kr. om året.

De dominerende ledelsesdiscipliner, som har været økonomistyring, kontraktstyring, målstyring og kontrol, er ikke tilstrækkelige. Anerkendende ledelse og dialog må med på paletten. Af mindst to grunde:

For det første fordi anerkendelse og værdsættelse – rigtigt anvendt – kan skabe motivation. Noget, som er helt afgørende, da alle offentligt ansatte skal forholde sig til besparelser og omlægninger i mange år frem.

For det andet fordi fraværet af anerkendelse har fatale følger. Som den tyske sociolog Axel Honneth har påvist, opstår der ’kamptilstande’ på en arbejdsplads, hvis medarbejdere oplever usynlighed. Man kan ikke opretholde sin faglige identitet og oplevelse af mening i et sådant tomrum.

Reaktionerne herpå kan typisk være hidsig adfærd, klikedannelser eller decideret mobning eller resignation og mange sygemeldinger.

Anerkendende metode kaldes ofte et ’blødt’ værktøj, fordi det baserer sig på dialog og har fokus på relationer.

Ved nærmere efterprøvning viser det sig imidlertid, at værktøjet hverken er blødt eller simpelt. Det kræver stor omhu og professionalisme fra den enkelte leder at anvende værktøjet relevant. Det er afgørende for troværdigheden, at anerkendende ledelse bruges fuldt og helt, og det kniber det med mange steder.

Det skyldes to forhold.

•Blandede erfaringer. Det ene er, at man har meget blandede erfaringer med anerkendende metode.

Det har naturligt nok skabt frustration og træthed, og det er derfor op ad bakke, når man i dag atter kommer med ’det glade budskab’. Frustrationerne peger på, at den konkrete anvendelse af anerkendelse har været mangelfuld og ofte misforstået.

Metoden er landet i simpel ros og i ideer om, at alle taler pænt og høfligt, at konflikter kun er af det slemme, og at vi derfor helst skal være enige om alt. Hertil kommer at det store fokus på ressourcer og muligheder har skabt et nyt sprog, som risikerer at blive både falsk og overfladisk.

•Tempo skræmmer. Det andet forhold er, at den aktuelle situation, ikke mindst i kommunerne hvor der er travlt og meget pres på både ledere og medarbejdere, faktisk har betydet, at kompetencer, man ellers er i besiddelse af, ikke længere kan bringes i spil. Selv om man måske gerne vil.

Anerkendende metode ligger allerede i de fleste lederes værktøjskasse. Men værktøjet bruges med større og større mellemrum og mere og mere tilfældigt. Hvilket i sig selv skaber irritation og forvirring. De dialogiske kompetencer er så at sige mast ud af organisationerne.

Stress gør, at evnen til at lytte er forringet væsentligt. Og det hurtige tempo har skabt nogle arbejdsformer, som er præget af manglende refleksion. Hertil kommer, at ti år med new public management har skubbet tal og skemaer ind mellem mennesker, hvilket betyder, at relationerne i dag er præget af mistillid og manglende anerkendelse.

Dygtige medarbejdere forventer at blive taget alvorligt.

Langt de fleste offentligt ansatte har en høj arbejdsmoral og etisk standard for deres virke. Derfor er det ikke bare nødvendigt at give tilliden tilbage til de ansatte. Det vil tilmed afspejle de forventninger, som de fleste medarbejdere har til ledelse.

Det viser stort set alle de trivselsmålinger, der er gennemført de seneste 5-8 år i kommuner og ministerier.

Anerkendelse og værdsættelse understøtter den enkelte ansattes evne til at tage bestik af en situation og træffe afgørende valg.

En utilsigtet virkning af de mere velkendte styringsværktøjer har været, at det har gjort både mellemledere og medarbejdere mindre selvhjulpne og har skabt en forventning om, at ledelse og styring skal foregå på baggrund af objektive data.

Det har vist sig at være umuligt.

I en tid hvor der skal handles hurtigt, effektivt og smidigt, er det blevet et krav til lederen, at han atter kan anvende de kommunikative værktøjer professionelt og præcist.