Præstations- eller performancemålinger er vor tids ledelsesmantra.

Målinger og evalueringer bliver i disse år mere og mere udbredt. Performancemålingerne introducerer markedets nådesløse logik på virksomhedens indre linjer.

Under performancemålingernes himmel gælder ’noget for noget’. Her kræves performance med eksklusionspisk og forfremmelsesgulerod.

Konsekvensen af ikke at performe tilfredsstillende er kendt og frygtet: Fyringen lurer i kulissen.

Intensiveret pres på medarbejderne
Overalt på det danske arbejdsmarked indføres målinger og systemer, der kontrollerer os, afgør, om vi er gode nok, og udmåler belønning eller straf.

Finanskrisen vil højst sandsynligt sætte endnu mere turbo på udbredelsen af præstations- eller performancemålinger.

Efter en årrække med højkonjunktur og skærpet opmærksomhed i virksomhederne på fastholdelse og rekruttering kan vi nu imødese et arbejdsmarked med intensiveret pres på medarbejderen og dermed også flere performancemålinger, flere evalueringer, mere kontrol.

Men hvad betyder det så for medarbejderen at blive målt og vejet? Hvad betyder det konstant at blive sat på spil og skulle bevise sit værd? Hvad betyder det for vores arbejdsliv? Og hvad betyder de stadig flere målinger for vores relationer internt på vores arbejdspladser?

Vi har brug for fællesskaber
Som mennesker er vi afhængige af de andre, vi har brug for at indgå i fællesskaber med andre mennesker.

Vi har brug for den overskridelse af os selv, der sker i de relationer, hvor jeg ikke blot forsøger at tilfredsstille mine egne behov, men også tilgodeser den anden.

De relationer, hvor de to eller flere jeger bliver til vi, til et fællesskab. Vi har brug for fællesskaber for at være glade og tilfredse.

Den moderne vidensbaserede virksomhed er klar over fællesskabets nødvendighed – klar over vores trang til og behov for fællesskabet – og bruger aktivt fællesskabet som motivations- og engagementsskabende faktor.

Der bruges rigtig mange ressourcer på at få medarbejderne til at føle sig som engagerede dele af det virksomhedsfællesskab, hvor vi alle er i samme båd og løfter i flok for den fælles sag.

Fællesskabet bruges til at skabe den engagerede medarbejder, der er omdrejningspunktet for vidensvirksomheden.

Vedvarende fornyelse
Vidensøkonomien har ændret betingelserne for arbejdet. Hvor industriarbejdet var karakteriseret af en uddelegering af ansvar for udførelsen af bestemte funktioner og opgaver, er vidensarbejdets betingelser radikalt forandrede.

Vidensvirksomheden er afhængig af vedvarende fornyelse, den er afhængig af bestandigt at overskride sig selv. Derfor er den afhængig af engagerede medarbejdere, der selvstændigt finder ud af, hvordan lige præcis deres kompetencer kan komme virksomheden til gavn.

I den moderne vidensbaserede virksomhed møder vi en organisering af arbejdet, der giver medarbejderen stor frihed og selvstændighed, og som først og fremmest baserer sig på engagementet.

Snarere end at skulle varetage ansvaret for bestemte funktioner er kravet til vidensmedarbejderen, at hun skal være engageret. Hun skal engagere sig i virksomheden, i virksomhedsfamiliens fællesskab.

Splittet realitet
Paradoksalt nok er performancemålinger og evalueringer mest udbredt og dominerende i netop disse vidensbaserede virksomheder.

De selv samme virksomheder, der bruger store mængder energi på at blive én stor virksomhedsfamilie, bruger på samme tid store mængder energi på at måle og veje familiemedlemmerne.

Performancemålings- og evalueringslogikken er gennem de senere år vokset frem netop i den type virksomheder, som dyrker medarbejderens engagement i virksomhedsfamilien.

Denne dobbeltheds to sider – fællesskab henholdsvis performancemålingslogik – modarbejder hinanden og producerer en splittet realitet for og i medarbejderen.

Virksomheden bruger energi og ressourcer på at tilvejebringe et ægte følt engagement i medarbejderen ved hjælp af fællesskabslogikkens inkluderende, betingelsesløst givende virksomhedsfamilie.

Men performance management-systemets kalkulerede og afmålte ’noget for noget’-logik støder medarbejderen fra sig, og det ægte engagement i fællesskabet erstattes af en higen efter personlig anerkendelse.

Almenmenneskelig angst
Dette hænger sammen med den angst for ikke at være god nok, som alle mennesker kender til og må håndtere. '

Angsten for ikke at være god nok er et almenmenneskeligt grundvilkår. Ligesom trangen til fællesskabet er angsten for ikke at være god nok en uomgængelig størrelse i ethvert menneskes liv.

Og hvis angsten bliver stor nok, transformerer angsten den enkeltes måde at forholde sig til de andre på. Fællesskabet undergraves af angsten. I stedet for at relatere til de andre af trang til fællesskab relaterer det enkelte menneske til de andre af angst for ikke at være god nok og trang til bekræftelse.

Performancemålingssystemernes kontrol og ’objektive’ bedømmelser puster til den enkeltes angst for ikke at være god nok og ændrer derved den enkeltes måde at relatere på. Performancemålingerne får den enkelte til at vende sig bort fra fællesskabet og i stedet fokusere på egen overlevelse og karrieremæssige opstigning.

Engagementet brænder ud
Medarbejderens engagement i virksomheden bliver derved ikke længere ægte eller følt, men drevet af angsten for ikke at være god nok og trangen til anerkendelse og bekræftelse.

Der efterlades kun få muligheder for det fællesskab, der er nødvendigt for vores trivsel som mennesker i og uden for arbejdspladsen.

Performancemålingerne sender virksomhedsfamiliens fællesskab til tælling. Og medarbejderen genfinder momentvis sig selv som barn i en dysfunktionel plejefamilie, hvor al energi bruges på at vinde Kims og Connies kærlighed.

Engagementet antændes og medfører i værste tilfælde medarbejderens selvantændelse.

En tilstand, hvor medarbejderen lever i en tilstand af konstant bekræftelsessyge, hvor dagens, ugens og månedens vellykkethed afhænger af performancesystemets næste dosis anerkendelse.

En tilstand, hvor det brændende engagement risikerer at brænde hende op og ud.