Universitetsansatte har et kald.

De vil forske og undervise. De vil fordybe sig i forskning og fortælle om det. De kan slet ikke lade være.

Bruger aftener, weekender og ferier, elevatorer og busser, og selvfølgelig kontorer og laboratorier, som steder, hvor forskningen kan foregå. Hvor må universitetsledelserne dog være heldige med at have så enorme stabe af medarbejdere, som ledelsen overhovedet ikke behøver at motivere.

Ledelsen kan have tillid til medarbejdernes engagement og deres ivrige, for ikke at sige devotede, arbejdsevne.

Ser man bort fra den alder, hvor de ansatte har små børn, ligger den gennemsnitlige arbejdstid da også langt over 50 timer ugentligt. For ikke at tale om arbejdshastigheden: Ikke noget med tre måneder til at skrive en analyse på ti sider, når en dag er nok oven i mail og foredrag.

Desværre er tilliden imidlertid ved at blive nedbrudt. Ledelserne har fået Forskningsministeriets tilladelse til at indføre enstrengede ledelser, top-down-ledelse, og siden 2001 en lønstigning på 42 procent.

Opdelingen mellem fagligheder og mellem fakulteter skal nedbrydes og omorganiseres til fordel for omorganiseringen selv. Som var omorganiseringen selv et mål. På linje med forskning og undervisning.

Problemet er langt mere generelt. Mange ansatte i andre sammenhænge som skoler, gymnasier, hospitaler, socialcentre, politiet osv. kender til denne type ledelseskrise.

Det klassiske napoleonske bureaukrati er blevet genindført ud fra et princip om, at medarbejderne er ansatte, hvis ydelser skal måles, registreres, kontrolleres, evalueres, sammenlignes, akkrediteres, gøres til objekt, til genstand, til et salgsprodukt, der går ’fra tanke til faktura’. Forskning skal underkastes ledelse.

Som sædvanligt med den bureaukratiske kontrol bliver én målestok utilstrækkelig og misvisende: Det er eksempelvis alt for reduktivt at måle ydelsen efter antal sider, der skrives per år for efterfølgende at tildele bevillinger efter den optælling.

Ergo indfører man 117 målestokke. Ledelsen har en umiddelbar fordel med de mange målestokke og ydelsesfremmere, der skal sættes i værk: De skal organiseres.

Følgelig vokser universitetsorganisationen. Og den vokser og vokser, for de mange målestokke skal koordineres og kobles.

Der skal holdes møder om dem og indrettes mødelokaler, som også skal vokse, hvorfor de skal bygges om og bygges ud for efterfølgende at blive flyttet et andet sted hen, og hvilket sted det skal være, skal der så også holdes møder om og ansættes konsulenter til.

Følgelig bliver ledelsen mere kompleks, og den nye kompleksitet skal der fortælles om udadtil og indadtil, og dertil skal der bruges brevpapir med nye kendetegn, der skal signalisere ny ledelse, hvilket yderligere konsulenter ansættes til at foranstalte, hvorefter der skal holdes møder med alle ansatte, så de forstår den nye ledelsesstil og det nye uoverskuelige signalsprog på brevpapiret og i de forskellige nyhedsbreve, som i mellemtiden er indført, for at de ansatte kan forstå og lære at blive indforstået i ledelsens nye engagementer, ikke mindst når de ikke kan forstå de nye underlige og ulæselige tegn på PowerPoint og mail.

Dertil skal nye kommunikationsafdelinger oprettes og en kommunikationsdirektør og kontorchefer med nye sekretærer ansættes, og en ny kantine og frokoststue med nye planter indrettes, og regeringspersonale, samt gartnere til at passe de mange nye planter, der skal demonstrere friskhed og grøn vækst, skal ansættes, hvortil kommer fotografer, der kan afbilde dem til nyhedsbrevene og universitetsaviserne og alumneavisen.

Således viser ledelsen, at den kan lede og derfor også kan udvide og overtage, fusionere andre uddannelser og forskningsinstitutioner ind under sig, så hele forskningsorganisationen skal laves om, hvilket der skal holdes møder om og skabes nye reorganiseringsorganer til, med nye vicedirektører, som skal have yderligere høje lønninger, fordi de nu er ledere i stadig større organisationer.

Derfor skal alle institutter og forskningscentre have nye navne, så ingen længere kan finde rundt efter gamle mønstre, som ledelsen skønner forældede.

Til gengæld kan man bruge møder og tid og endnu flere organisationsledere til at forklare de ansatte meningen med det nye, men under inddragelse af endnu flere konsulenter, fordi de mange organisations- og kommunikationsforskere på universiteter stiller stærkt begrundede spørgsmål til universitetsledelsen om meningen og meningsløsheden ved alle øvelserne, så rektor må klædes på og udstyres med overfrakker af PowerPoint og direkte streaminger i taler, som kommunikationsforskerne nu også kan blive enige med organisationsforskerne om er uforståelige og rationalitetsudtømte.

Men derfor må institutterne flyttes rundt, så forskerne får andet at se til end at stille kritiske spørgsmål, og pengene går til omflytninger, udflytninger, omrokeringer, så politologerne flytter over i juristernes gamle bygninger, og juristerne i politologernes bygninger og psykologerne i økonomernes bygninger og økonomerne i handelssprogenes bygninger, og handelssprogene til sprogforskerne.

Imens kan verden kun undre sig over, at alt det skal til i en af Europas smukkeste universitetsparker, når Europas to bedste universiteter, i Oxford og Cambridge, har holdt til i de samme gamle bygninger fra 1300-tallet, hvor intet ændres bortset fra indførsel af træk og slip og elektricitet, så forskerne der kan koncentrere sig om forskning.

Således viser det sig i Aarhus, at universitetsledelsen, der for 50 år siden havde én sekretær til hjælp, efterhånden fik flere hundreder til hjælp, svarende til størrelsen af den danske stats centraladministration i 1948.

Dette kræver så visselig overdragelse af midler fra forskning og undervisning til en ledelse, der jo så også kan sikre sig, at der ikke er ansatte på universitetet, der bliver til nulforskere og nulundervisere. Alt sammen i effektivitetens og konkurrenceevnens navn.

Fra aarhus er der udsigt til Mols, hvor en bonde engang blev irriteret over en stork, der trampede markens korn ned. Men da han ikke selv ville trampe kornet ned i forsøget på at jage storken væk, fik han otte andre bondemænd til at bære sig ind på marken og fik da også jaget storken væk.

Administrationsudgifterne på Aarhus Universitet er vokset klækkeligt siden 2001. Måske til det dobbelte frem til 2012. Den omorganisering, rektor satte i gang i 2011, koster 1,25 milliarder kroner (ja, rigtig læst: 1.250.000.000 kroner), men udgifterne bliver i virkeligheden som altid med den slags langt højere, fordi medarbejdertid derudover inddrages i uhyre mængder.

Tid, der går fra forskning og undervisning. Alle ledelsesinititativer og omorganiseringsudgifter fordobles eller flerdobles ned igennem organisationerne. Rektor synes »ikke, det er mange penge«.

Men til sammenligning er midlerne til fri forskning i samfundsvidenskaberne i hele Danmark på 95 mio. kr. årligt, hvorfra der dog skal trækkes ca. 44 procent, som universitetsledelserne opkræver for at administrere bevillingerne.

Frem for at lade administrationen vokse så eksplosivt kunne midlerne anvendes direkte til frikøb af forskere eller ansættelse af undervisere, så universitetets produktion steg. Til syvende og sidst lever universitet af forskernes aktiviteter, også som formidlere, hvilket ofte er til gavn for forskning og undervisning. Men administration skal understøtte frem for at optage tid og ressourcer.

En tredje mulighed er, at forskerne og underviserne kan håbe, at ledelsen bruger så mange kræfter på at organisere sig selv og sine egne stadig mere komplekse strukturer, at forskerne, studenterne og underviserne lades i fred til at passe deres arbejde, uden desværre dermed at slippe for at betale omkostningerne.

Desværre er krisen i dansk universitetsledelse mere alvorlig end antydet med denne ironiske tilgang. Ledelserne kan formodentlig ikke selv se de belastninger, de udsætter universiteterne for, og som man til syvende og sidst kan bebrejde Folketinget for, da man indførte den såkaldt enstrengede ledelsesstruktur: I stedet for professorvældet fik man demokratiseringen af universiteterne, som nu er blevet til rektorvældet.

Dybest set mangler ledelserne en professionel iagttagelse af forholdet mellem organisationssystemer, forskningssystemer og undervisningssystemer.

Problemet ligger formodentlig i forholdet mellem forskningsministerium, universitetsbestyrelser og rektorer. Ledelseskriserne på Københavns Universitet og CBS er mere omtalte end på Aarhus Universitet, men den er bestemt også alvorlig på Aarhus Universitet.

Problemet ligger ikke i opgøret med de sidste 40 års medarbejderstyre.

Problemet ligger i opgøret med den udvikling i forskningens autonomi og den forskningsbaserede undervisning, som blev skabt med oplysningstiden, og som førte til det humboldtske universitets- og fakultetssystem indrettet af sprog- og statsforskeren filosoffen Wilhelm von Humboldt i 1810 i Berlin under inspiration af Immanuel Kants sene afhandling ’Fakulteternes strid’ fra 1797.

Kant, der regnes for verdenshistoriens usammenligneligt største filosof, blev banebrydende for den moderne forskning. Han skelnede mellem tre forskellige vidensområder: naturvidenskaberne, socialvidenskaberne, og de æstetiske videnskaber; dertil kom de anvendte videnskaber, medicin, teologi og for så vidt jura og pædagogik, faktisk også jordbrugsforskning (kaldet kameralvidenskab).

Det er stort set den opdeling, der behersker videnskab og fakultetsdelingen i dag. Frem for alt er det den logik, metodelære og forståelse af faglighed og saglig gyldighed, som Kant indførte, der er afgørende i moderne forskning.

Begrundelse og bevisførelse, procedurer og normer, sikker og usikker vidensproduktion udvikler sig i forskellige typer af forståelse, af ’hvad vi kan vide, hvad vi kan gøre og hvad vi kan håbe’. Gid det var så vel, at dansk forskningsledelse, dvs.

Forskningsministeriet, universitetsbestyrelser og rektorater, kunne nå frem til et tilsvarende niveau som datidens forskningsledelse i håndteringen af forskningsforståelse, forskningsanalyse og organiseringskompetence.

I 1700-tallet reagerede man overalt i Europa på den despotiske organisation af samfundet, som enevældens militærstatslige konkurrencehensyn havde dikteret for al foretagsomhed. Enevælden bestod i et organisatorisk top-down-projekt. Centraladministrationerne organiserede sig militært, finansielt, juridisk, arkitektonisk og med propaganda i spidsen, ud fra en opfattelse af, at ’vi alene vide’.

Imidlertid viste det sig, at de statslige centraladministrationer havde brug for professionel viden, hvad enten det var i søfart, i matematik, i jura, eller i arkitektonisk design. Konkurrencen mellem militærstaterne var en kamp på liv og død.

Det var ikke som i dag en kamp om andele af verdensmarkedet, men alligevel en kamp mellem konkurrencestater. Man talte om statsræson, og den krævede professionalisme, viden og ekspertise. Det betød decentralisering og uddelegering. Magtdeling og oplysningstid.

Centraladministrationen havde brug for, at der var instanser, der vidste mere end den selv. Om jura og politik. Om forskning, uddannelse, teologi, kunst, offentlighed, bankvæsen, handel, søfart, landbrug, om litteratur og kærlighed.

Ser man bort fra den humboldtske centraladministration, afgav statsledelsen ikke beføjelserne frivilligt, men blev tvunget af omstændighederne, af konkurrencen. Organisationssystemerne måtte overlade magten over sagligheden til fagligheden. Juraen tilkæmpede sig ret til at have ret over, hvad der talte som ret og uret.

Forskning forskede i forskning og lavede viden om, hvad der vidstes om såvel viden som ikke-viden. Organisationssystemerne måtte blande sig udenom og i bedste fald nøjes med at forvalte sig selv.

Resultatet blev det moderne samfund og det humboldtske universitet med fakultetsdeling. Fagene fortolkede sig selv.

Og det havde den oplyste organisation forståelse for. Man havde tillid til de ansatte.

Men her taler vi også om administrationer, der vidste, både hvad organisation er for noget, og hvad faglig saglighed er for noget. Ikke om dilettantiske forsøg på at organisere sig frem til faglighed og saglighed.

Læren er, at fagligheden ikke kan kontrolleres udefra eller oppefra. Organisationssystemer forstår sig ikke på faglighed. De kan ikke kommunikere med faglighed og om faglighed.

Men de kan kommunikere om sig selv og med sig selv om egne beslutninger, og om hvordan organisationer kan beslutte sig for at tilpasse sig det moderne samfund.

Eller de kan irritere det moderne samfunds funktionssystemer og pålægge dem et nyt ofte meget uprofessionelt og uklart ledelsessprog, som alle har at indrette sig efter frem for at få deres arbejdspladser og opgaver til at fungere.

Ledelsernes såkaldte visioner kan i værste fald sætte funktionerne ud af kraft, og så er vi tilbage ved det enevældige despotis forsøg på at kontrollere decentraliseringens centrifugalkræfter.

Forskningen er da blevet til undersåt og eksperterne til undersåtter uden samtidig at have indflydelse som statsborgere i staten. De har kun indflydelse som vælgere ved folketingsvalgene.

Ganske vist taler alle om medarbejderindflydelse, al den stund at vi befinder os i et vidensproducerende samfund, hvor vidensproducenterne jo bedst selv ved, hvad der er viden. Vidensproducerende organisationer er jo ikke rutinebaserede virksomheder, der laver produktstyring som i en samlebåndsproduktion.

Det ved enhver organisationsforsker. Men tilsyneladende kommunikerer ledelserne ikke med organisationseksperterne.

Hvad universitetsledelsen egentlig vil, er der kun få forskere, der kan forstå. Mindst af alle dem, der arbejder professionelt med organisation, med rationalitet, med kommunikation. Jo, man kan forstå, at ledelsen får højere lønninger, flere beføjelser og flere ansætte umiddelbart under sig. Ledelsen har interesser i sin egen vækst.

Det er et gammelkendt fænomen, hvis organisatoriske rationale enhver organisationsforsker har undervist i, siden Max Weber for omtrent 100 år siden gennemanalyserede dets irrationalitet første gang og tilskrev det enevældens interesser i dens egen etats- og statsræson.

Man kendte også til fænomenet på von Humboldts tid, hvor Hegel havde gjort opmærksom på det. Men dengang forstod man at begrænse det. Man satte dannelse, uddannelse og forskning i højsædet. Og derfor forstod man, hvad selvbegrænsning bestod i.

På Aarhus Universitet synes den centrale ledelse ligesom på Ludvig XIV’s tid at ville styre og kontrollere forskningens forsøg på at sige, at fagene selv bestemmer over dynamikken og organiseringen af egen faglighed. Danmark har da også – hvad alle historikere er enige om – en uhyre stærk tradition for enevælde.

Potentialet for centraladministrativ topstyring ligger lige under overfladen på det moderne samfund.

Det er det potentiale, der nu er kommet til udfoldelse på Aarhus Universitet. Formodentlig er ledelsen ikke selv klar over det. Den interesserer sig tilsyneladende ikke for, at uddannelse også består af dannelse, af refleksion, af tilbageholdenhed, respekt for andres faglighed og hensyn til, at man muligvis ikke forstår alt og slet ikke alt i andres faglighed.

Man taler om tværfaglighed.

Men tværfaglighed består af flerfaglighed. Ellers bliver faglighed til dilettanteri. Organisationsledelsen forholder sig til tværfagligheden ud fra et opgør med flerfaglighed.

Man vil sætte sig på flere stole samtidig. Men sætter sig mellem dem.