To virksomheder gør status efter halvandet år med hjemmearbejde: »Vi er kommet stærkere ud af krisen«

Mads Elsøe, Daniel Skipper Rasmussen (Journalist), Michelle Arrouas (Redaktør), Daniel Nissen Lauritsen / Flig Collective (Video) og Simon Læssøe (Foto)

8. oktober 2021

Corona-nedlukningerne har ført til en eksplosion i hjemmearbejde, og det er langt fra alle, der nu vender tilbage til kontorerne. Flere virksomheder tager nemlig en mere fleksibel arbejdsdag med sig ind i fremtiden, for selvom hjemmearbejdet har budt på store omvæltninger og udfordringer er mange ansatte glade for deres nye hverdag - i al fald hvis ledelsen er lydhør overfor, hvad der ikke fungerer.

»Hov,« siger Christine Ipsen fra sit kontor over Zoom, »min kat har lige sat sig på tastaturet.«

Situationen er symbolsk for en hjemmearbejdstid, som danskerne stadig er ved at fordøje, og som måske er kommet for at blive. Christine Ipsen er lektor på DTU Management og er en af dem, som har gjort status på perioden. Sammen med en række medforfattere har hun udgivet undersøgelsen Seks Fordele og Ulemper ved Hjemmearbejde i Europa under Covid-19.

Ulemperne tæller ikke kat-på-tastaturet, men er mere generelle: Følelser af isolation, mistet arbejdsværdi og begrænset adgang til teknik eller udstyr. Fordelene er også generelle og tæller bedre balance mellem livet og arbejdslivet, større effektivitet og mere selv-ledelse.

Resultatet er klart: Selvom hjemmearbejde også kan være lig med katte på tastaturet, så vejer fordelene samlet set tungere end ulemperne. De fleste danskere ønsker at bevare en grad af hjemmearbejde i fremtiden. Ikke hver dag, men måske et par dage om ugen.

Virksomhederne Falck og Energinet er nogle af dem, der har eksperimenteret med tvunget hjemmearbejde under coronanedlukningen. Begge steder er hjemmearbejdet imidlertid kommet for at blive, og nu bliver muligheden for hjemmearbejde implementeret som en fast del af deres måde at arbejde på. Det er til dels resultatet af halvandet års - til tider hårdt - optjent erfaring, og især én ting har tydeliggjort sig. En af de primære lærdomme af det sidste halvandet år er, at hver medarbejder og virksomhed er forskellig, og at det først og fremmest kræver fleksibel ledelse at håndtere den fagre nye verden med delt hjemmearbejde og kontorarbejde. Det er reflekteret i de fleksible aftaler om hjemmearbejde, virksomhederne har fået sat i stand og er i gang med at udrulle og udbygge.

Det startede med en kold spand vand i hovedet

Det var i marts 2020, den første corona-nedlukning ramte Danmark. Og det er de omvæltninger, der nu også sætter sine spor i den måde, som medarbejderne kommer til at arbejde på efter Corona.

»Da Mette Frederiksen holdt pressemøde, stod jeg på et hotel i embedsmedfør. Sammen med resten af hotellet fik jeg et chok,« siger Claus Rostgaard, som er landsklubformand og valgt tillidsrepræsentant for alle medlemmer af HK Privat, der er ansat i den danske redningskoncern Falck.

Sammen med ledelsen i Falck måtte Claus Rostgaard hurtigt gentænke virksomhedens måde at arbejde på og få nogle aftaler på plads.

»Det handlede om at lægge asfalten i takt med, at vi kørte,« siger Claus Rostgaard.

Hele IT-setup’et skulle ændres, og man skulle finde ud af, hvem der skulle sendes hjem, og hvem der skulle blive på kontoret. Medarbejdere, der sad på vagtcentralen med udkaldsudstyret til brandbiler og ambulancer, kunne af gode grunde ikke sendes hjem. For andre afdelinger var det anderledes. Medarbejderne i afdelingen Falck Global Assistance (FGA), som sørger for lægehjælp og assistance til rejsende, fik fra dag ét valget om at arbejde hjemmefra og arbejde fra kontoret.

Mange valgte at arbejde hjemme, men fandt hurtigt ud af, at nogle opgaver er bedre løst fra kontoret. Afdelingen stod med et væld af svære opkald i de første to uger af nedlukningen med fangede danskere, der skulle hentes hjem fra udlandet. Opkaldene foregik ofte uden det rette udstyr, i nogle tilfælde med familie i samme rum, og uden følelsesmæssig support fra kollegerne.

»På kontoret er det lettere at høre eller se, når der er en, der har et svært opkald. Når medarbejderne arbejder hjemme, har lederne ikke muligheden for at se kropssprog eller se folk i øjnene. Det kræver en helt særlig disciplin at håndtere det,« siger Claus Rostgaard om oplevelsen af den første del af perioden.

Det var også den største udfordring for ledelsen, for når medarbejderne sad hjemme var det sværere at tilbyde dem den hjælp, de kunne have brug for, fortæller Sune Jens Vibits, som er chef for Falcks’ arbejde i Norden og for det globale netværk.

»Da vi begyndte med hjemmearbejde var det min store bekymring hvordan vi kunne holde fast i den faglige sparring der normalt var på det fysiske kontor og den store værdi der er i det sociale samvær. Det svære som leder, med medarbejdere der primært arbejder hjemmefra, er at have føling med hvordan de har det. Man har ikke mulighed for at opfange de samme signaler som man tidligere kunne ved at være i det samme rum. Det er derfor vigtigt at man indtænker en måde at tage temperaturen på som er realistisk og ikke føles påtrængende,« fortæller Sune Jens Vibits.

En af de Falck-medarbejdere, som indledningsvist forsøgte at arbejde hjemmefra, var Khalid Azhoum. Falck havde som sagt fået en aftale i stand, der gav medarbejderne lov til selv at bestemme, om de ville arbejde på kontoret eller ej, og Khalid Azhoum ville se, om han kunne få hjemmearbejdet til at fungere. Det var dog lettere sagt end gjort i en lille lejlighed med tre små børn.

»Børnene kom over til mig meget hurtigt. Der var to store skærme, så de troede, vi skulle til at se film eller spille spil,« siger Khalid Azhoum.

»Efter to timer pakkede jeg sammen. Mine børn skal ikke se mig arbejde hjemme, for når jeg er hjemme, så er jeg sammen med mine børn,« siger Khalid Azhoum.

Bedre balance og dårligere kontorstole

Hos virksomheden Energinet, som driver den danske energiinfrastruktur fra sit hovedsæde uden for Fredericia, var problemerne indledningsvist mindre. Alle Energinets medarbejdere blev sendt hjem på nær medarbejderne i kontrolcentret, men det førte ikke til en nedgang i produktiviteten. Energinet fik hurtigt styr på det digitale udstyr, og Energinet sørgede for at stable et kursusforløb for cheferne i distanceledelse på benene tidligt i perioden.

»Vores performance steg faktisk i de første to uger,« siger Berit Schilling, som er fællestillidsrepræsentant for medlemmerne af HK Privat i Energinet.

Ifølge Berit Schilling var årsagen, at medarbejderne, som var vant til støjende storrumskontorer, simpelthen kunne koncentrere sig bedre derhjemme. Alt var dog ikke lyserødt.

Helle Nielsen, som er assistent ved Rejsekontoret i Energinet, hvor hun arbejder med rejseafregninger og rejsebestillinger for virksomhedens medarbejdere, baksede med dårligt wifi, da hun blev sendt hjem for at arbejde. Resultatet var, at Helles familie, inklusiv to piger, stimlede sammen om det store spisebord i midten af huset, hvor wifi-signalet var stærkest. Efter få dage havde Helle ondt i hele kroppen.

»Det var super hårdt og mega frustrerende,« siger Helle Nielsen.

Hurtigt fandt både Falck og Energinet dog løsninger på Helle Nielsens og Khalid Azhoums problemer.

Løsninger på svære problemer

Khalid Azhoum nød godt af Falcks aftale, der fra dag ét gav ham muligheden for at møde ind på kontoret. Det var som at møde ind til et tomt hus, men samtidigt var han i stand til at arbejde mere koncentreret, når han sad alene.

Nu arbejder Khalid Azhoum fast på kontoret, og han nyder det. Han kan selv vælge, hvor mange procent af sin arbejdstid, han vil bruge på kontoret, og hvert halve år tages procenttallet op til revurdering. Khalid Azhoum har valgt at arbejde alle dage på kontoret. Det største problem med den fordeling var i starten, at det kunne være let at glemme de medarbejdere, der sad derhjemme.

»Til at starte med skulle vi lige finde ud af, hvordan vi skulle kommunikere med dem, der sad hjemme, for vi sparrer altid meget med hinanden på kontoret,« siger Khalid Azhoum.

For at sikre, at medarbejdere derhjemme ikke bliver glemt, aftalte man at holde daglige digitale morgenmøder mellem alle medarbejdere. Kommunikationsopgaver i løbet af dagen bliver løst over kommunikationsplatformen Microsoft Teams. Nu fungerer den kommunikationsmåde tæt på optimalt.

»Det er som at have mine kollegaer omkring mig, fordi det går så hurtigt,« siger Khalid Azhoum om programmet Microsoft Teams.

Ledelsen og medarbejderne har løbende måtte finde løsninger på den slags problemer, og det har gjort, at Falck-chefen Sune Jens Vibits i dag er mere positivt stemt over for hjemmearbejde end tidligere.

»Med tiden er jeg blevet positivt overrasket over, hvor langt man kan komme med både faglig sparring og hvad man kan opnå socialt med eksempelvis Teams«, siger han. Det kan imidlertid ikke helt erstatte det sociale samvær.

»Men der er stadig stor social værdi i en gang imellem at mødes fysisk på kontoret eller efter arbejdstid til et socialt arrangement«, siger Sune Jens Vibits.

Hans oplevelse er, at medarbejderne er glade for den frihed de har fået, så længe de selv kan vælge, hvor ofte de arbejder hjemmefra og selv kan være med til at designe løsningerne på udfordringerne.

»Den største fordel jeg oplever er hos medarbejderne, for de har fået en helt anden fleksibilitet, blandt andet i forhold til sparet transporttid og hvordan de sammensætter en arbejdsdag«.

Også Helle Nielsen fra Energinet fandt sammen med sin arbejdsplads løsninger på de indledende bump på vejen. Spisebordet, som var lidt for højt til at være et arbejdsbord, blev hurtigt erstattet af bordet fra arbejdspladsen, og snart derefter fik Energinet sat en aftale i stand, der gjorde det muligt for alle medarbejdere at få tilsendt et komplet, nyt hjemmekontor, med hæve-sænkeborde i tre størrelser og flere farver.

»Det fysiske arbejdsmiljø betyder meget for os som virksomhed. Lige så snart, der var medarbejdere, der begyndte at melde ind, at de havde problemer med deres fysiske arbejdsplads, så fik vi sat løsninger i stand,« siger Berit Schilling, tillidsrepræsentant hos Energinet.

På Energinet må de selv bestemme

I Energinets rejsekontor, hvor Helle arbejder, er der mange administrative opgaver, og dem kan hun nu klare hjemmefra med et hjemmekontor, der er lige så godt som kontoret på virksomhedens arbejdsplads. Det står der, hvor hendes kontor i forvejen stod, så der er ikke tale om mistede kvadratmeter i hjemmet.

»Nu møder jeg kun op på kontoret, når der er behov for det. For jeg er rigtig, rigtig glad for at arbejde hjemme,« siger Helle Nielsen.

Fleksibiliteten betyder blandt andet, at Helle Nielsen ofte løber en tur i sin frokostpause og tager arbejdsrelaterede opkald ude på sin græsplæne. For hun tænker bedst, når hun bevæger sig.

Det har krævet et solidt samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræsentanter at få de fleksible aftaler på plads, der nu kommer medarbejdere som Helle Nielsen og Khalid Azhoum til gode.

Claus Rostgaard, fællestillidsrepræsentant for HK’erne i Falck, oplevede, at det var svært i starten, hvor ledelsen var presset og måske ikke havde så meget tid til at inddrage tillidsrepræsentanterne i beslutningsprocesserne.

Et af de største resultater fra perioden er at få styrket dette samarbejde. Tillidsrepræsentanterne ønskede mere deltagelse, og efter flere snakke med ledelsen er de nu nået frem til en løsning, hvor ledelse og tillidsrepræsentanterne arbejder utroligt tæt sammen dagligt.

»Vi har som ledelse og tillidsrepræsentanter opnået nogle resultater, som vi ikke kunne have opnået hver for sig. Begge parter har indset, at fordelene ved at have det samarbejde er helt enormt,« siger Claus Rostgaard.

Et sådant samarbejde betyder, at den enkelte medarbejders synspunkter inddrages i ledelsen via tillidsrepræsentanterne, og det er kommet medarbejdere som Helle Nielsen og Khalid Azhoum til gode.

Alt er dog ikke rosenrødt, og når man spejder fremad mod fremtidige aftaler og løsninger, der skal optimere fremtidens arbejdsplads, er der særligt ét aspekt, der fremhæves gang på gang: det sociale.

Det sociale skal fastholdes trods hjemmearbejde

»Vi er ret udfordret af isolation i Danmark. Vi motiveres af vores forhold til vores kolleger,« fortæller Christine Ipsen, som forsker ved DTU i hjemmearbejde.

Christine Ipsen understreger, at vi er anderledes end de fleste andre europæiske lande på det punkt. Hendes undersøgelser viser, at arbejdspladsen i mange lande netop blot er en arbejdsplads, men i Danmark er det anderledes. Her er arbejdspladsen i lige så høj grad et socialt fællesskab.

Det sætter spørgsmålstegn ved, hvordan fleksible aftaler med hjemmearbejde kan lykkes. Hvordan fastholder man de sociale relationer mellem kollegerne, hvis halvdelen af kontoret, som det er tilfældet for øjeblikket hos Energinet, arbejder hjemme?

Både hos Falck og Energinet arbejder man på at finde de bedste løsninger og aftaler.

I Helle Nielsens afdeling hos Energinet har man fundet sin egen løsning. Her har de lavet en lokal aftale om at mødes på kontoret hver torsdag. Det har de vurderet, er nødvendigt for at opretholde de sociale relationer, særligt fordi det i Helle Nielsens afdeling ofte de samme, som arbejder hjemme. Det kan potentielt skabe en kløft mellem de to grupper.

»Vi skal ikke have et syn på hinanden, hvor det er rigtigt at arbejde på kontoret og forkert at arbejde hjemme. Det må ikke ske,« siger Helle Nielsen.

Når Helle Nielsens afdeling ikke mødes fysisk, så laver de for eksempel pizza sammen over Teams. Berit Schillings afdeling valgte at holde sommerfest over Teams. Løsningerne er mange og forskellige.

Også for Falck er det sociale aspekt en vigtig del af virksomheden, men her tænker man på en anden måde. Falck overvejer eksempelvis at indføre et krav om delvis mødepligt på kontoret. Falck overvejer også at skrue op for mængden af sociale arrangementer. Årsagen er klar.

»Mange steder i Falck er kollegerne den anden familie, og nogle gange den første familie, fordi man reelt bruger mere tid sammen med sine kolleger end med sin egen familie,« siger Claus Rostgaard.

Falck har ikke nogen aftale om mødepligt på plads endnu, men er i en overvejelsesfase.

Hos Energinet mener man slet ikke, at sådanne aftaler skal sættes i stand af virksomheden, men af medarbejderne selv – lidt ligesom Helle Nielsens afdeling har gjort det.

»Hvis jeg skal give ét godt råd, så er det: stol på dine medarbejdere, for hvis du giver dem rammerne så kan og vil de løfte opgaven,« siger Berit Schilling.

Hos Energinet er den implicitte regel derfor, at hvis der er brug for dig på kontoret, så møder du selvfølgelig op – eksempelvis i udviklingsopgaver, hvor der skal skabes et produkt, og hvor der er meget lidt administrativt arbejde. Reglen står dog ikke skrevet nogen steder, for medarbejderne skal nok finde ud af det selv.

Klokken er kl. 14 hos Energinet, og man kan se, at en del medarbejdere begynder at drage hjemad.

»Vi er jo en fleksibel virksomhed,« siger Berit Schilling.

Om det bliver de relativt fleksible aftaler som Falcks, eller de helt fleksible, som Energinets, der kommer til at dominere hos de danske virksomheder, må fremtiden vise.

En fremtid med plads til alle

Både Energinet og Falck har planer for fremtiden, baseret på de lærdomme, tiden med hjemmearbejde har kastet af sig. Hos Energinet fortæller CEO’en Thomas Egebo, at han har været meget positivt overrasket over, hvor godt hjemmearbejde - i al fald noget af tiden - fungerer.

»Vi var effektive, det lykkedes os at holde møder på nye måder bag en skærm og det piblede frem med kreative løsninger, der skulle kompensere for det manglende fysiske samvær«, fortæller han om erfaringen under coronanedlukningerne.

Derfor er han heller ikke i tvivl om, at hjemmearbejdet er kommet for at blive og at det bliver en hjørnesten i virksomhedens måde at arbejde på fremover.

»Jeg ser faktisk ikke indførslen af den fleksible arbejdsplads hos Energinet som et eksperiment, men noget hvor vi bygger videre på nogle erfaringer vi gjorde os tvunget af omstændighederne og på rekordtid. Så jeg har indført den nye måde at arbejde på med nogenlunde ro i sindet og tiltro til, at vi får noget godt ud af det«, fortæller Thomas Egebo.

Faktisk har lærdommen fra hjemmearbejdet nu også fået afsmitning på livet på kontoret.

Hos Energinet vil man dele storrummet op, så det ikke er så støjende og tillader mere koncentrerede former for arbejde. Selvsamme overvejelse gør man hos Falck, og begge virksomheder er da også enige om, at den fysiske arbejdsplads ikke helt kan smides væk.

Det gælder særligt, når nye medarbejdere onboardes – altså klædes på til at arbejde i en ny virksomhed.

Energinet har oplevet, at flere medarbejdere, som er blevet digitalt onboardet i coronaperioden, har sagt op, fordi de aldrig har nået at føle sig som en integreret del af virksomheden. Man har derfor i enkelte afdelinger lavet en aftale om, at alle medarbejdere møder op på kontoret, når nye medarbejdere onboardes.

Sådanne aftaler og overvejelse er alt sammen en del af en ny forståelse af, hvad den fysiske arbejdsplads skal bruges til.

»Drivkraften for hjemmearbejde skal ikke være en produktivitetsgevinst, for der er ikke tale om en lineær sammenhæng, hvor mere hjemmearbejde giver mere produktivitet, « siger Christine Ipsen.

I stedet er det nødvendigt at finde ud af, hvad funktionen af den moderne arbejdsplads egentligt skal være, og det er Falck, Energinet og de andre danske virksomheder i gang med.

»Jeg håber, vi kan komme dertil, hvor vi kan lave nogle rammeaftaler, for det er et fromt håb, at det kunne have afsmittende effekt på andre store virksomheder,« siger Claus Rostgaard.

Energinet går i en lidt anden retning med den fleksible arbejdsplads, men fælles er, at den sidste aftale om hjemmearbejde nok ikke er underskrevet endnu.

»Der er så meget på spil for arbejdspladserne, at jeg er sikker på, at det sidste ord ikke er sagt i den her sag,« slutter Christine Ipsen.