Hvorfor tror medierne stadig, at de kan frelses af en karismatisk leder?

Hvad med Søren Gade?

Forslaget kom fra en tidligere spindoktor, som jeg snakkede med til en fest i efteråret, hvor det hotte emne i mediekredse var, hvem der skulle være ny chefredaktør på Jyllands-Posten.

Jeg havde meget svært ved at se Folketingets formand, som absolut ingen erfaring har fra branchen, i rollen. Men skørere ting er da sket i JP/Politikens Hus.

Og i en offentlig kampagne blev også mere eller mindre interesserede borgere inddraget i jagten på chefredaktøren. Stillingen blev slået op på bannere på Rådhuspladsen i København og Skt. Clemens Bro i Aarhus. Den nye ’top dog’ til den kriseramte avis blev endda eftersøgt gennem helsidesannoncer i flere dagblade.

Usædvanlige skridt, der understreger den store betydning, ledelsen af JP/Politikens Hus tillægger chefredaktørstillingen.

Der endte med at gå fem måneder fra fyringen af Jacob Nybroe, før eftersøgningen endte med, at Jyllands-Postens konstituerede chefredaktør, Marchen Neel Gjertsen, fik posten permanent.

Så der var god tid til at dele rygter og lufte bud på mulige kandidater i mediekredse. Hvem ville Jørgen Ejbøl mon have denne gang?

For alle vidste, at det var den daværende formand for Jyllands-Postens Fond, der bestemte. Sådan var det jo. I hvert fald indtil for nylig, da det blev afsløret, af han havde modtaget et milliongratiale i anledning af sin 75-års fødselsdag, hvor han ifølge vedtægterne skulle være gået af, men ikke gjorde det alligevel. Ejbøl endte med at betale fødselsdagsgaven tilbage og trække sig fra posten.

En forskruet forestilling

Selv tilbragte jeg efteråret som fellow på Constructive Institute: et selvstændigt center, der har til huse på Aarhus Universitet, hvor udvalgte journalister og redaktører får mulighed for at arbejde med en mere løsningsorienteret fremtid for faget.

Under mit ophold havde jeg blandt andet lejlighed til at fordybe mig i et spørgsmål, der længe har optaget mig:

Hvad betyder topstyring for mediernes udvikling? Og mangel på samme?

Jyllands-Postens spektakulære jobopslag er for mig at se et godt eksempel på, hvor forskruet hele forestillingen om, at et enkelt menneske ved egen kraft og karisma ville kunne trække avisen ud af krisen, er. Blot en måned før kampagnen havde Jyllands-Posten nedlagt over 30 stillinger.

Det har længe undret mig, hvorfor nyhedsmedierne – med de accelererende forandringer og kriser, som særligt aviserne har været igennem og står midt i – stadig i vid udstrækning organiserer sig i industrisamfundets pyramideformede hierarkier, der bygger på en forestilling om, at både visionen og løsningerne findes hos enkeltpersoner i toppen.

Jeg benyttede derfor mit fellowship til at tale med en række forskere og mediechefer om hierarkiets betydning i en branche, hvor både forbruget, produktionen og finansieringen af nyheder har ændret sig radikalt.

Jeg møder nemlig ofte mennesker uden for branchen, der undrer sig over, hvad der foregår i medierne – ikke mindst i JP/Politikens Hus, hvor jeg selv er redaktionschef: Hvorfor virker ledelsesformen så gammeldags og topstyret?

Spørgsmålet er kun blevet mere påtrængende efter den seneste tids afsløringer af magtmisbrug og manglende transparens i toppen af JP/Politikens Hus, hvor ikke bare Jørgen Ejbøl, men også formanden for driftsbestyrelsen, Lars Munch, har måttet trække sig fra sin post.

For hvad betyder det magthierarki, der kun har ændret sig marginalt, egentlig for mediehusenes evne til omstilling og innovation? Hvordan påvirker pyramiden de historier, vi som samfund fortæller om os selv?

Normens kraft

Tidligere skulle nyhedsmaskinen som al anden industriel produktion køre hurtigt, stabilt og standardiseret. Hierarkiet skulle blandt andet sikre, at artiklerne var klar til den daglige trykdeadline, og at redaktører kunne udvælge, hvad de anså som den mest slagkraftige historie til forsiden.

Begrebet deadline er overtaget fra fængselsvæsenet, hvor fangerne engang risikerede at blive skudt, hvis de forcerede linjer, der ledte ud til friheden.

Man skal ikke kimse ad normens kraft. Hierarkiet er så indarbejdet, at det næsten føles naturgivent. Mange – inklusive de topchefer, jeg har diskuteret spørgsmålet med – opfatter pyramiden som et grundvilkår.

Nogen skal jo træffe og tage ansvaret for de mange beslutninger, nyhedsproduktion involverer. Siger de. For ’sådan er det jo’, og alternativer kan være svære at se for sig.

Og indrømmet: Hierarki kan være en effektiv måde at sikre de prioriteringer på, som ledelsen ønsker. For så ved alle, hvem der har hvilke opgaver, og nogen skal jo have ansvaret for forsyningssikkerheden. Det er for eksempel oplagt, at breaking news ikke egner sig til rundkredsdiskussioner. Ligeledes skal det juridiske og økonomiske ansvar også kunne placeres.

Alene derfor er mange systemer, love og regler bygget op omkring hierarkiet.

Men måske er vi mediechefers mangelfulde forestillingsevne en af de største barrierer for at finde en anden og mere tidssvarende form end den pyramideformede struktur?

Selv om ’hierarki’ i dag ikke som oprindelig associeres med helligt herredømme, har den verdslige udgave af den hierarkiske organisationstænkning mange år på bagen. Formålet har især været effektivisering af masseproduktion.

Hierarkiet kan både øge produktiviteten og reducere omkostningerne gennem klar, faglig og upersonlig opgave- og ansvarsfordeling. I den ideelle udgave sikrer pyramiden en rationel fordeling af magt baseret på jobbeskrivelser og etisk forvaltning af magten hos dem, der får jobbet.

I realiteten fungerer magthierarkier sjældent helt rationelt og slet ikke upersonligt. At bevare magten kan blive et selvstændigt formål for de mennesker, der sidder i toppen. En ’bivirkning’, som også ses i den nuværende krise i JP/Politikens Hus.

Eksempler på ledelsessvigt

Det stejle hierarkis indbyggede problemer med magtfuldkommenhed, manglende omstillingsevne og innovationskraft fører i disse år til nye tanker om, hvordan vi kan indrette arbejdspladser.

Kritikken af hierarkiet som organisationsform er langtfra ny, men med den uforudsigelighed og de komplekse opgaver, mange organisationer står med i dag, har den fået ny luft.

Medierne har ikke eksperimenteret særlig meget med magtfordeling, selv om både strukturer og kultur har været under ombygning i en årrække.

Hvor pyramiden kan være effektiv, når opgaven er at gentage en standardiseret produktion i et højt tempo, kommer organisationsformen tydeligvis til kort, når virksomheden skal udvikle og forandre.

Konkurrencen om befolkningens tid og penge er blevet meget hårdere og generationskløfterne dybere, når det kommer til medieforbrug. Store internationale spillere som techgiganterne Meta og Google tager i stigende grad over.

Kompleksiteten er med digitaliseringen steget markant, og det kræver nye kompetencer og ideer. Samarbejde på tværs af faggrupper bliver også mere afgørende.

»Her i Skandinavien lærer vi vores børn teamwork fra en tidlig alder. Det drejer sig ikke om individet«.

Sådan sagde den danske forsker Lotte Bjerre Knudsen, der har spillet en central rolle i udviklingen af vægttabsmedicinen Wegovy, til Der Spiegel i januar 2024.

Børnelærdommen om arbejdsfællesskabets afgørende betydning præger kun i begrænset omfang de gamle mediers organisering og selvforståelse. Vi dyrker karismatiske profiler og indretter os ud fra en forestilling om, at individer i toppen er særlig indsigtsfulde.

Hvis ledelse handler om at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre, som er den definition, blandt andet Ledelseskommissionen brugte, tyder en del på, at vi har ledelsesproblemer i medierne.

Her er tre eksempler:

1Det er oplagt, at mange danske medier har været for længe om for alvor at komme i gang med den digitale omstilling, både hvad angår forretningsmodeller og fortælleformer. De fleste mediehuse har derfor set sig nødsaget til at gennemføre voldsomme omlægninger og fyringsrunder. Tiden til organisk udvikling gennem løbende eksperimenter var forpasset.

2Den stigende tendens til at undgå nyheder i nogle befolkningsgrupper lader heller ikke til at have gjort dybt indtryk. Nyheder er jo tilgængelige døgnet rundt på vores telefoner og andre ’platforme’. Samlet set har forbruget derfor aldrig været større. Men fænomener som ’news avoidance’ og ’news fatigue’ er veldokumenterede og vil kun vokse, hvis vi gentager den samme uniforme tilgang til nyhedskriterier og fortælleformer.

3Vi medier var også alt for længe om at tage opgøret med den frygt- og krænkelseskultur, som har skæmmet mange mediearbejdspladser. Det er ikke længe siden, at der blev set igennem fingre med magtmisbrug, brutal ledelse og sexisme i mediebranchen.

Jeg nævner ikke disse tre meget forskellige eksempler på ledelsessvigt for at pege fingre ad bestemte chefer (okay, måske lidt). Jeg har selv haft ledelsesansvar i et kvart århundrede. Der er heller ingen garanti for, at problemerne ikke ville være opstået i en fladere struktur.

Min pointe er nærmere, at topstyring i hvert fald ikke har løst problemerne, og at viden om deres karakter og omfang fandtes i organisationerne længe før faldende oplag og skandaløse historier om magtmisbrug.

Men i top-down-styrede organisationer er der risiko for, at den viden, der faktisk findes længere nede i hierarkiet, aldrig – eller for langsomt – når toppen. Årsagen er, at den skal filtreres op gennem flere lag – altså i den modsatte retning af den, informationerne typisk flyder.

Det er heller ikke sikkert, at dem i toppen er modtagelige for input og feedback. De har jo selv prøvet det meste og mener at vide, hvad der virker.

Problemet er bare, at både forbruget og produktionen af indhold har ændret sig markant inden for en relativt kort årrække. En digital artikel med lyd og video er et helt andet produkt end de papiraviser, folk, der sidder i toppen af mediehusene, selv har haft mellem hænderne.

Mere autonomi, ansvar og frihed

I modsætning til den traditionelle top-down-ledelses kontrolforanstaltninger betragter nyere bud på organisationsformer grundlæggende ledelse som ’noget, vi gør sammen’. Den centrale tanke er at give medarbejderne mere autonomi, ansvar og frihed til at afprøve nye ideer. Det kan blandt andet sikre hurtigere respons, når adfærd og behov ændrer sig.

Selv om ledelsesstilen heldigvis har ændret sig i de senere år, og mange med magtbeføjelser er mindre autoritære og mere inddragende end tidligere, har hierarkiet på det formelle plan ændret sig meget lidt. Sådan lyder det i hvert fald fra de chefer, jeg har haft lejlighed til at tale med som research til dette essay.

På de fleste medier består organisationsdiagrammet stadig af lag af ledere organiseret i en pyramide.

Udfordringen er, at ansvar og kontrol kan være svært at adskille. Og følelsen af kontroltab er ubehagelig.

Som en af de topchefer, jeg har talt med, konstaterede, er det er svært at se kritisk på egne interesser og logikker. Jo højere du kommer op i hierarkiet, desto klogere og mere kompetent synes du selv, at du er. Samtidig kommer du længere væk fra den virkelighed, du skal tage beslutninger om.

Forestillingen om den omnipotente, karismatiske leder i toppen, der kendte til alle dele af produktionen, kunne til nød leve i en analog, stabil verden. Men med en mangfoldighed af indhold og udgivelsesformer bliver afstanden et tydeligt problem.

Pyramiden egner sig bedre til gentagelse end til nye ideer.

Alligevel er der i mange mediehuse stadig liv i drømmen om, at få udvalgte kan vise vejen. De tårnhøje lønninger og bonusser i toppen af kriseramte nyhedsmedier understreger blot, hvor dybt forankret troen på lederens enorme betydning er.

Det er nok for simpelt at sige, at magt korrumperer, selv om både socialpsykologien og hjerneforskningen i de senere år har leveret en dybere forståelse af, hvordan længerevarende eksponering for magt påvirker menneskers adfærd.

Du risikerer som leder at blive skråsikker ved igennem længere tid at være omgivet af folk, der gør, hvad du siger, og fortæller dig, hvad du gerne vil høre. Og dermed fortoner forståelsen af, at ledelse blot er en opgave, du påtager dig i en periode. Evnen til at sætte sig i andres sted bliver forringet, og egne behov får forrang.

Fra leder til ledelse

Til forskel fra hierarkiets dyrkelse af lederen og troen på det vertikale initiativs kraft betragter nyere tanker og tilgange i højere grad ledelse som kollektive – horisontale – processer.

Et af de få publicistiske medier, der arbejder systematisk med at nedbryde pyramiden, er Zetland. Efter nogle år med topstyring ændrede Zetland i starten af 2023 organisationen, så den i dag består af teams, der selv træffer de fleste beslutninger sammen med en teamleder.

De selvledende teams har ifølge chefredaktør Lea Korsgaard øget både trivsel og kvalitet mærkbart, og det skyldes især, at arbejdsfællesskabet er styrket. I stedet for at sidde med hver sin opgave og referere opad, er journalisterne i dag en del af en gruppe med udstrakt selvbestemmelse, fælles ansvar og mål, de selv sætter. Den samme type af effekter med delt og distribueret ledelse ses i andre brancher.

Min egen erfaring fra de tidlige år på DR 2, hvor vi var to, der delte kanalchefstillingen, og senere som administrerende direktør på Information og siden slutningen af 2016 som kulturredaktør og medlem af ledelsen her på Politiken er, at delt og distribueret ledelse kan skabe både retning og resultater.

Især hvis det lykkes at skabe en kultur, hvor man løbende afprøver nye ideer uden lange topstyrede beslutningsprocesser.

Uden for medieverdenen findes der både teoretiske tanker og praktiske erfaringer med at give arbejdsfællesskabet mere autonomi og ansvar. Hvordan sikrer man retning, ressourcer og resultater uden det traditionelle personhierarki som styrende princip? I dansk kontekst er det eksempelvis beskrevet i medledelsesrådgiver Mette Aagaards bog ’Medledelse. Når teamet er chef’ fra 2023.

Ikke mindst i avishusene vil vi kunne frigøre kræfter og mobilisere kompetencer, der allerede findes, ved at lade os inspirere af de principper, medledelse bygger på.

For mig at se handler det først og fremmest om at fordele magten, så ingen føler sig magtfuldkommen, og ingen føler afmagt. Og så handler det om at sætte fælles mål over enkeltpersoners præferencer. Den psykologiske tryghed styrkes ved at sikre individets deltagelse, medbestemmelse og kompetence.

Opgøret med magtfuldkommen ledelse har heldigvis været i gang i en årrække. At vi langtfra er i mål, er min egen arbejdsplads, JP/Politikens Hus, desværre et skandaløst eksempel på.

Men på de fleste redaktioner er der dog i dag langt mere inddragelse af medarbejderne.

Ikke mindst har frigørelsen fra papirets fabriksagtige produktionsform skabt nye muligheder for, at vi kan organisere os anderledes. Muligheder, som vi medier skal gribe.

En af de bærende tanker i medledelse – og andre former for distribueret ledelse – er, at udvikling sker gennem handling.

Nye ideer skal afprøves af dem, der arbejder med dem, og ændres, hvis de ikke virker. Det er lettere i en digital produktion, hvor vi også ved langt mere om modtagelsen end i analoge medier.

Vi er på godt og ondt blevet tvunget til at forholde os til brugernes behov.

Hvor vi har og har haft begrænset viden om læsningen af papiravisen, ved vi rigtig meget om brugen af artikler på nettet.

Ud over magtkritikken er de publicistiske mediers vigtigste kvalitet måske, at vi – i modsætning til sociale medier – påtager os ansvar for indholdet. Men ansvarlighed behøver ikke betyde topstyring, kontrol og standardisering. Tværtimod!

Ikke mindst i de gamle avishuse har vi brug for at frigøre kræfter og kompetencer til at finde på nye og mere mangfoldige måder at udkomme på for at fortælle væsentlige, engagerende og relevante historier for flere.

Måske endda historier, der vil appellere til dem, som er blevet trætte af nyhederne.

Animation i toppen af artiklen: Tomas Østergren. Originalfoto: Mads Nissen/Grafik: Freepik