I nutidens virksomheder betragtes medarbejderdeltagelse som gavnlig – både for virksomhedens produktivitet og medarbejdernes arbejdsmiljø og trivsel.

Men medarbejderdeltagelse er ikke noget entydigt fænomen. De ansattes deltagelse i beslutninger, der vedrører jobbet og virksomheden, kan antage mange forskellige former, og begrundelsen for deltagelse kan spænde fra effektivitetshensyn til idealer om demokrati i arbejdslivet.

Overordnet kan man skelne mellem direkte deltagelse, hvor den enkelte medarbejder eller teamet af medarbejdere er med til at træffe beslutninger; og repræsentativ deltagelse, hvor deltagelsen sker gennem repræsentanter, typisk tillids- og sikkerhedsrepræsentanter. En anden skelnen går på, om deltagelsen er individuel eller kollektiv.

I Medea-projektet (medarbejderdeltagelsens betydning for arbejdsmiljøets kvalitet) har vi siden efteråret 2007 været optaget af at undersøge, hvordan forskellige udformninger og grader af medarbejderdeltagelse påvirker arbejdsmiljøet. Resultaterne er nu i hus, og vi er i stand til at komme med et bud på, hvad der er ’best practice’ på dette felt.

De demokratiske arbejdspladser ligger i top
Vi undersøgte problemstillingen på 11 arbejdspladser: to fødevarevirksomheder, to hoteller, to bankfilialer, to folkeskoler, to sygehusenheder og en it-virksomhed.

Helt i tråd med vore forventninger fandt vi, at jo mere medarbejderne oplevede at have indflydelse og deltage i beslutningerne på deres arbejdsplads, jo bedre oplevede de deres arbejdsmiljø. Sammenhængen var stærkest i forhold til det psykiske arbejdsmiljø og noget svagere i forhold til det fysiske arbejdsmiljø.

Tilsvarende målte vi en stærkere sammenhæng mellem direkte deltagelse og kvalitet i arbejdsmiljøet end mellem repræsentativ deltagelse og arbejdsmiljøkvalitet, men i begge tilfælde var der tale om en positiv sammenhæng. Ikke alle arbejdspladser passede lige godt ind i mønstret, men der var et klart mønster.

Foruden at måle deltagelsen på kvantitative skalaer foretog vi en typeinddeling af de 11 arbejdspladser ud fra, hvordan deltagelsen er ’indskrevet’ og fungerer i organisationen og dens ledelsessystem. Vi skelner her mellem den partsbaserede model, HRM-modellen og den demokratiske model. I den partsbaserede model er der en omfattende repræsentativ deltagelse.

Den foregår på basis af arbejdsmarkedets regler om tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, samarbejdsudvalg og sikkerhedsudvalg. Derimod er fastlæggelsen af den direkte deltagelse i det store og hele er et ledelsesanliggende.

Karakteristisk for de arbejdspladser, som falder ind under den demokratiske model, er, at de går betydeligt videre med medarbejderdeltagelsen, end hvis de blot fulgte lovgivningens og de kollektive overenskomsters ord. De ansatte har her indflydelse på planlægning, organisering og udvikling af arbejdet gennem hyppige og regelmæssige fællesmøder og arbejde i udvalg og projektgrupper.

Formelt set har disse arbejdspladser ikke en demokratisk ledelsesstruktur. Ledelsen har kompetencen til at lede, og den demokratiske ledelsesstil er derfor et bevidst valg fra den lokale ledelses side. Filosofien er, at beslutninger, som alle er med til at træffe, er mere effektive, fordi de understøtter medarbejdernes engagement og motivation.

De demokratiske arbejdspladser ligger i top, når det drejer sig om medarbejdernes oplevelse af at blive anerkendt og godt informeret af ledelsen og ligeledes med hensyn til at opleve støtte fra kollegaernes side.

Den demokratiske model omfatter desuden et tæt samarbejde mellem ledelsen og de ansattes repræsentanter. Tillidsrepræsentanterne fungerer i stor udstrækning som sparringspartnere i forhold til den lokale ledelse.

Godt psykisk arbejdsmiljø
Kendetegnende i forhold til de andre modeller er altså ikke mindst den veludviklede kollektive deltagelse – både i form af direkte deltagelse via møder og udvalg og indirekte deltagelse via de valgte repræsentanter. Den individuelle deltagelse er måske ikke væsensforskellig fra den, vi finder på andre arbejdspladser, men den er forankret i løbende kollektive diskussioner om, hvordan man bedst tackler krav og vilkår i arbejdet, så det hverken går ud over kvalitet eller trivsel.

Ikke overraskende fandt vi, at medarbejderdeltagelsen er stærkest og mest udviklet på de demokratisk orienterede arbejdspladser. Det drejer sig om de to sygehusenheder og den ene af folkeskolerne.

Mere interessant er det, at disse arbejdspladser samtidig hører til de klart bedste, når det drejer sig om kvaliteten af det psykiske arbejdsmiljø: De placerer sig som hhv. nummer 1, 3 og 4 ud af de i alt 11 arbejdspladser.

Kun det ene af hotellerne (som vi karakteriserer som en HRM-virksomhed, men som dog også rummer demokratiske træk) har et tilsvarende godt psykisk arbejdsmiljø.

Vore resultater tyder på, at demokrati på arbejdspladsen er et ganske virksomt middel til at skabe et godt arbejdsmiljø.

Derfor bør det stå som en opfordring – ikke blot til virksomhederne, men også til arbejdsmarkedets parter og de politiske partier – at man skal sætte en demokratisering af arbejdslivet på dagsordenen.