Der er uendeligt langt fra de festlige 80'ere, hvor den karismatiske lyslokkede svenske Jan Carlzon, som oftest omgivet af smukke unge stewardesser, stod i spidsen for den skandinaviske mønstervirksomhed SAS. 1984 var året, hvor flyselskabet blev kåret til intet mindre end verdens førende af det amerikanske business-tidsskrift Fortune. I 1986 havnede SAS øverst på en dansk liste for virksomheder med det bedste image - foran ikoner som AP Møller Mærsk og Lego. Få år senere købte SAS hoteller - for milliarder af kroner - over hele kloden, og det var på samme tid, at Jan Carlzon udtalte de dristige ord om, at SAS skulle være en af Europas fem største og mest levedygtige flyvirksomheder i 1995 - 'One of five in 95'. Karrierekanon SAS var ganske enkelt virksomheden, hvor flyvedygtige mænd og eventyrlystne kvinder ville arbejde og gøre karriere. Netop i disse dage ser vi så en kriseramt virksomhed, der igen-igen må skille sig af med medarbejdere i bunker, og hvor de ansatte må æde dramatiske lønnedgange - for bare at være nogenlunde sikre på, at de har et job i morgen. Og i bankernes direktionslokaler bider SAS-kreditorerne negle. Hvordan kunne det gå så galt på et par årtier eller tre? Og hvordan kunne det gå til, at SAS fra at være en fest, der aldrig sluttede, forvandlede sig til at være et selskab, der i årevis er gået fra den ene livstruende krise til den anden. LÆS OGSÅOverblik: Ti år med den ene spareplan efter den anden Svaret - eller rettere svarene - får vi i den svenske forfatter Richard Björnelids superaktuelle bog om SAS' storhed og fald. Forklaringen hedder med et enkelt ord 'deregulering' eller 'fri konkurrence'. Det skandinaviske luftfartsselskab blev dannet i en tid, hvor luftfarten var reguleret ned til mindste komma, og hvor Europas luftfartsindustri var domineret af nationale flagskibe. Og flyselskaberne havde på forhånd aftalt priserne. Det var dengang, hvor de højtbetalende kunder blev forkælet i hoved og r.., og før europæerne havde hørt om noget, der hed Ryanair eller Norwegian. Som SAS-passager fik man selvfølgelig både vin og en lun menu og avec til kaffen - også på de korte europæiske ruter. Luksusselskab Det var en luksus at rejse med SAS, og kunderne følte sig forkælede og elskede deres skandinaviske flyselskab. Men siden har lavprisselskaberne med omkostninger på halvdelen af, hvad det koster SAS at transportere en flypassager fra A til B, gjort SAS til en stadig dårligere forretning. Det er i virkeligheden et mirakel, at SAS ikke for længst er gået konkurs. For går vi SAS-regnskaberne igennem siden de lykkelige 1980'ere, er det ikke mange år, hvor SAS har haft de milliardoverskud, som skal til for at drive en stor virksomhed, skriver Richard Björnelid. LÆS OGSÅSAS-chef: Der er ingen anden vej - dette er vores final call Resultatet er, at SAS længe har fløjet med for mange halvgamle brændstofslugende fly, mens lavpriskonkurrenterne har råd at købe de ny højeffektive miljøvenlige 'Dreamliners' fra Boeing. En af de store styrker ved Björnelids bog er, at han får fortalt historien om, hvor svært det er at drive en moderne konkurrencedygtig virksomhed, når forfængelige topledere, bagstræberiske fagforeninger og de tre statslige storaktionærer i Sverige, Norge og Danmark ikke trækker i samme retning. Når tiden samtidig dikterer fri konkurrence, og når monopol er et skældsord, bliver livet svært. Dyster baggrund Underholdningsværdien i Richard Björnelids værk er i højeste klasse. Nogle gange føler læseren sig som tilskuer til et tv-drama i stil med hedengangne 'Dallas' eller 'Dollars'. Hvis ikke det var blodig alvor for tusindvis af ansatte over hele Norden og ikke mindst i København, ville man trække på smilebåndet! Rigtigt alvorligt bliver det de steder i bogen, hvor Björnelid - med overbevisende dokumentation - får fortalt, at SAS-topledere på stribe længe har vidst, hvor det bar hen. Og de fleste af lederne har forsøgt at overbevise ejerne om, at noget drastisk måtte gøres for at vende udviklingen. LÆS OGSÅNorske SAS-ansatte afviser lønnedgang: »Det kan I godt glemme« Indimellem har de pressede topchefer i flyselskabet måttet håndtere en dødelig SAS-flykatastrofe i Italien, askeskyer over Island og en luftfart i dyb krise efter terrorangrebet på tvillingetårnene i New York i 2001. Selv Jan Carlzon var i sine velmagtsdage overbevist om, at SAS måtte transformeres til noget helt andet, end det var, da han sad solidt i førersædet. Svaret på, om det er for sent at redde SAS, får vi i disse dage. Er alvoren endelig gået op for ledere, ansatte og ejere?