Undskyld, jeg var med til at fremme en livsfarlig ledelsesform

»Jeg vil gerne sige undskyld for de mange gange, jeg som konsulent har været ude på arbejdspladser og forkynde evangeliet om den nye ’smilende ledelse’ med vægt på ’anerkendelse’, ’selvledelse’ og ’mere ansvar til medarbejderen’. Jeg tog fejl. På overfladen lyder det demokratisk og sympatisk, at lederen interesserer sig for de ansattes privatliv, at der er fleksible arbejdstider, hjemmearbejdsplads og firmabetalt smartphone. Men under den sympatiske overflade er der tale om en livsfarlig ledelse, der får tusindvis af mennesker til at brænde ud«.

Sådan siger den 41-årige Christian Ørsted, der i mere end 15 år har været ledelsesrådgiver. I dag undskylder han de ledelsesmetoder, han har været med til at indføre, og har skrevet bogen ’Livsfarlig ledelse’, der er blevet en bestseller i syv oplag på bare et år.

»Som ledelsesrådgiver har jeg set bagsiden af den moderne ledelse, som er livsfarlig og fører til stress, sygemeldinger, svindel og kortslutning af kreativitet. Vi kan i dag styre og engagere mennesker i en grad, så de sætter både moral og helbred på spil for at nå deres mål. Vi knokler så hårdt og føler så stort et ansvar, at vi er til fare for os selv. Danmark er det land i verden, der har den højeste arbejdsmotivation, målt på om vi ville arbejde videre, uanset om vi har brug for pengene eller ej«.

Men det lyder da fantastisk; vi elsker vores job! Og vi vil jo heller ikke tilbage til den gamle autoritære leder. Hvad er problemet?

»Problemet er, at man aldrig ved, hvornår man har gjort det godt nok. Friheden til at bestemme er blevet til et konstant pres for at udvikle sig og gøre det bedre. Når vi kommer hjem fra arbejde, er der hele tiden noget, vi skal tænke på, noget, som kunne være bedre, noget, som ikke er godt nok, og som andre mennesker er afhængige af. Så sidder man der med sin bærbare pc, hjemmearbejdspladsen og iPhonen«.

Og det er nyt?

»Ja, for under den gamle form for ledelse gik man hjem fra arbejde, og så havde man fri. Man skulle bare gøre, som man fik besked på. Ledelsen tog ansvaret. I dag siger ledelsen, når folk kommer for at få rammer og grænser: ’Hvad synes du selv vil være en god idé?’. Eller: ’Du skal bare arbejde lidt smartere og mere effektivt’. Uden at anvise hvordan. Det er hamrende farligt«.

Men igen: Danmark topper alle jobtilfredshedsundersøgelser, og ingen vil tilbage til Kaj Holger fra ’Krøniken’. Er der overhovedet et samfundsproblem her?

»Det er der i den grad. Udfordringen er ikke at få folk til at lave noget, men at få dem til at holde op, inden de brænder ud. Undersøgelser viser, at 60 procent har følt sig stressede det seneste år. Hver dag er mere end 35.000 danskere sygemeldt med arbejdsrelateret stress. Hvert år dør 1.400 danskere af stress. Forbruget af ’lykkepiller’ og antidepressiv medicin er i vækst. Tidligere hyrede vi psykologer og forskere til at få folk til at arbejde mere. I dag skal vi hyre stresskonsulenter til at samle mennesker op. Vi har et kæmpe problem som samfund. Vi er på vej ud over kanten«.

LÆS INTERVIEW

Jeg fik selv nok

Christian Ørsted bygger sin kritik af den moderne ledelse på forskning, men også på egne erfaringer.

»Den store aha-oplevelse kom først for mig, da det var mig selv, det gik ud over. Jeg havde i bedste ’smilende ledelse’-stil fået et projekt med masser af ansvar, som gik ud på at markedsføre et stort sodavandsfirma. Jeg brugte bogstavelig talt nat og dag på at sælge mere af denne her sodavand, som smager fuldstændig afskyeligt. Det fyldte hele mit liv. Og jeg tænkte: ’Hvad fanden er det, du bruger dit liv på?’. Men så kunne jeg jo se, at det var sådan det var i min omgangskreds. ’Nej, hvor er du heldig, at du har så spændende et job med så stort et ansvar’, lød det fra venner«.

Var det ikke bare dine egne høje forventninger, der løb af med dig i det job?

»Nej. Det er jo det, jeg som konsulent har været rigtig god til at bilde andre ind: At de var ofre for egne forventninger, og at man skal lære at sige fra. Men problemet var jo den uklare ramme, som gjorde, at ingen havde det samlede overblik, og at det derfor var svært at sætte grænser for arbejdet, som bare kom til at fylde mere og mere. Da jeg var færdig med projektet – som vandt priser – flyttede jeg i kloster sammen med 310 tibetanske munke for at finde ro«.

Og dit parforhold?

»Ja, det var slut med det. Jeg tænkte under projektet: ’Man kan altid få et nyt parforhold, men så spændende opgaver, som jeg sidder med lige nu, det er ikke alle, der får lov til det’. Da jeg sad i klostret og tænkte over det, klingede det hult. Meningsløst«.

Blev du klogere efter at have været i kloster?

»Ikke lige med det samme. Jeg røg nemlig ind i den vildfarelse, at problemet var det enkelte individ, der skulle arbejde med sin indstilling til sit arbejde og passe bedre på sig selv. Og så fordybede jeg mig i yoga, meditation og det spirituelle, som jeg gudhjælpemig også gjorde til kurser og nye sandheder. Også her må jeg sige undskyld. Problemet er jo ikke det enkelte individs indstilling, men ledelsesformen, den livsfarlige ledelse. Individualiseringen er en blindgyde«.

LÆS DEBAT

Man går ind i psyken

Christian Ørsted nåede at praktisere ’den livsfarlige ledelse’ i mange år som ledelseskonsulent i store konsulenthuse.

»Jeg har selv trænet tusindvis af ledere i anerkendende metoder. Og jeg har set, hvordan mennesker kommer tilbage fra kurser med lys i øjnene. Men når jeg så senere er vendt tilbage til organisationerne og har talt med medarbejdere, har jeg oplevet, at det ikke er alt, der bliver fortalt til ledelsen. Mange står alene med ansvaret og føler, at hvis de kritiserer noget og brokker sig, så vil de blive opfattet som illoyale og uselvstændige. Som medarbejder er man nødt til at smile, udstråle engagement og passion. Det er jo også det, man spørger folk til i deres MUS-samtaler. Og det er ganske grænseoverskridende«.

Er det grænseoverskridende at interessere sig for medarbejdernes ve og vel?

»Vi skal lige præcis interessere os for hinandens ve og vel, men det, vi oplever i dag, er misforstået omsorg. Virksomheder vil ikke kun eje vores krop, men nu også vores sjæl. Der er sket et skred, en psykologisering, hvor man går helt ind i psyken på den enkelte. ’Er du passioneret nok? Har du problemer på hjemmefronten?’. Ofte siger ledelsen, når folk går ned med stress: ’Det er nok hendes ægteskab’ eller ’måske er han for perfektionistisk og ambitiøs?’. Det er også almindeligt, at chefer sender medarbejdere til coach, så de kan genfinde passionen for arbejdet og svarene inden i sig selv. Det minder om kinesiske universiteter og religiøse sekter, hvor man hjernevasker folk«.

Føler konsulenter, at de altid har ret?

»Mange af de ting, jeg har lavet som konsulent, har handlet om, at vi konsulenter har bildt os selv og andre ind, at vi kunne se ind i fremtiden. Når folk så protesterede, lyttede vi ikke, men tog det som en naturlig ting, at der ville være modstand og træge personer uden forandringsparathed, som ikke kunne se, at det ville være i deres interesse at gå med ind i fremtiden. Mange blev kørt over i sådanne processer. I dag ved jeg, at de, der var allermest vrede i forhold til forandringer, også var dem, der var mest engagerede i, at det skulle blive godt. Deres bekymringer var helt legitime i forhold til at skabe en produktiv arbejdsplads«.

Fremadrettet

Christian Ørsted endte med at sige farvel til den traditionelle konsulentbranche. Og så skrev han bogen ’Livsfarlig ledelse’, der er et opgør med den herskende ledelsesfilosofi.

»Da jeg skrev min bog, sagde alle. ’Nu kan du godt vinke farvel til konsulentbranchen’. Men bogen er blevet solgt i store oplag, og jeg kommer rundt til arbejdspladser for at tale med dem«.

Du har i mange år tjent penge på at sige som andre konsulenter. Nu tjener du penge på at sige præcis det modsatte. Er det ikke kalkuleret?

»Jeg synes, jeg har været i god tro. Jeg har virkelig troet på de her ting, da jeg gjorde det. Mit mål er ikke at retfærdiggøre et nyt salgsbudskab. I branchen er der dem, der er blevet skidesure. Og så er der dem, der har sagt: ’Jeg har også gjort alle de der ting. Og når det så ikke virkede, skruede vi bare op for blusset. Mere positivitet. Mere motivation. Mere coaching’«.

Hvis ikke livsfarlig ledelse virker, hvad virker så? Du vil vel ikke tage mobiltelefonen, hjemmearbejdspladsen og iPhonen fra folk, der er engagerede i deres arbejde? Skal vi tilbage til Kaj Holger fra ’Krøniken’?

»Nej, vi skal absolut ikke tilbage til tidligere tiders rædselsfulde ledelsesstil. Det vi skal frem til, er en bæredygtig ledelse, hvor man ikke lægger for meget ansvar over på medarbejderen. For meget ansvar fører til udbrændthed og er på langt sigt en dårlig forretning. Personligt skulle jeg have været styret meget mere af ledelsen i sodavandsprojektet. Den skulle have sagt til mig: ’Vi forventer den og den indsats’ i stedet for at overlade det hele til mig selv og mine ambitioner«.

Så det er det nye budskab, du kan messe som konsulent?

»På ingen måde. Problemet med konsulenter er netop deres skråsikkerhed. Vi har stået i kø med løsninger. Vi kunne dårligt lade folk – kunderne – tale ud, før vi stod med den helt rigtige løsning i hånden. Vi skal bare gøre sådan her. Det er jo forfærdeligt at se i øjnene, at man var sådan én, der stod klar med løsningerne – ofte de forkerte løsninger – inden man havde forstået, hvad der foregik. Det kendetegner konsulentbranchen. Jeg er blevet meget klogere. Og meget mere ydmyg. Så jeg vil ikke komme med letkøbte eller simple løsninger. Til gengæld vil jeg erkende, at jeg tog fejl. Der er ingen simple løsninger i ledelse i dag. Der er brug for større bevidsthed hos både ledere og medarbejdere om, hvordan det moderne arbejdsliv påvirker os«.