Kaos. Det er vist det ord, som de fleste danskere i dag ville beskrive verdens aktuelle tilstand med. Verden er blevet uforudsigelig som aldrig før og føles for langt de fleste af os som en nærmest ubrudt kæde af nye kriser.
Vores økosystem, økonomiske system og politiske system står på samme tid og sitrer og producerer derved, hvad der kan synes som en endeløs kæde af kriser: volatile verdensmarkeder, brændende byer og skoleskyderier i Sverige. I sådanne øjeblikke ville man ønske, at vi havde et godt, fælles grundlag for at klare os igennem kriser. Og det har vi heldigvis.
Corona er – og var – en fuldstændig unik læringsmulighed til at kunne navigere i en tid, hvor det måske vigtigste karaktertræk for et samfund er dettes evne til at håndtere kriser og usikkerhed.
Det er lige godt fem år siden, at Danmark blev lukket fuldstændig ned. Skoler, arbejdspladser, sportsbegivenheder, koncerter, fester blev med få dages tilløb afløst af et, i dag næsten uvirkeligt, stille liv. Slut med familiesamlinger, frokoster, legepladser. Mennesket afskåret fra sit offentlige, fælles liv.
Fem år efter corona lukkede Danmark, kan vi se tilbage med en blanding af stolthed og sorg på vores håndtering. Sorg over dem, vi mistede, og det, vi missede, og stolthed over en generelt veloverstået krisehåndtering.
Man bør dog hverken måle samfund eller individer på, hvordan de falder, men i stedet på, hvordan de rejser sig. Det gamle mundheld gælder i højeste grad også kriser. Vores evne til at håndtere nye kriser er altså sammenhængende med vores evne til at lære fra de kriser, vi klarede os igennem.
Katastrofer og kriser har altid været tæt forbundet til ideen om forandring og læring. Selve ordet katastrofe kommer af det græske ord for et (v)endepunkt, og i etymologien ligger altså en iboende forbindelse mellem vores sværeste stunder og en forestilling om efterfølgende forandringer (til det bedre).
Forskningen i forandringer efter katastrofer viser dog et noget broget billede. Man kan måske sige, at selv om der bestemt er et stort forandrings- og læringspotentiale i katastrofer, fører det langtfra altid til læring og da slet ikke til forandringer.
Måske læsere vil kunne huske, hvordan vi for fem år siden med stor overbevisning talte om, at der ville være et tydeligt før og efter corona? At dette så betydningsfulde øjeblik, der blev starten på to års diskussioner om retsstaten, arbejdsliv, beredskab og samfundssind, ville være et tydeligt vendepunkt.
Jeg tror dog ikke, at jeg tager munden for fuld, når jeg påstår, at vi meget lidt systematisk har lært fra den anledning, covid-19 var.
Interessant nok er der ikke meget forskning i, hvorfor man ikke lærer. Og fair nok. Det er jo vanskeligt at studere noget, der ikke sker.
Et par ting ved vi dog. Det første kan alle vist genkende fra eget liv: Det er ikke nok at forstå, at verden kan være anderledes, for at forandre den. De fleste læsere med dårlige vaner – det vil sige alle læsere – vil her have selvindsigt nok til at komme i tanke om det gode og personligt relevante eksempel. Det korte budskab er, at det kræver mere end indsigt at forandre en adfærd, et system eller en forforståelse.
Jeg plejer altid at bruge følgende eksempel: Computertastaturet, som denne Kronik er skrevet på, er opbygget efter det såkaldte qwerty-system. Systemet er opkaldt efter de seks først forekommende taster startende i øvre venstre hjørne.
Organiseringen af tasterne har to, hvis du spørger mig, lige gode oprindelseshistorier. Den ene er, at for at skrivemaskinens hammere ikke skulle overlappe, og derved forstyrre skrivningen, flyttede man de oftest brugte bogstavkombination væk fra hinanden.
Den anden – indrømmet – lidt mere spekulative, men mindst lige så underholdende forklaring, er, at man alene ved at bruge tasterne i tastaturets øverste række kan skrive ordet ’typewriter’. Angiveligt for at sælgere af denne nye teknologi, skrivemaskinen, ekstremt overbevisende, og hurtigt, kunne skrive ’typewriter’, når de var ude og promovere skrivemaskiner.
Spørgsmålet er nu, hvad skete der, da computeren blev introduceret? Ingenting. Ingen af de to angivne forklaringer giver længere nogen mening, og der findes langt mere effektive og ergonomiske måder at organisere et tastatur på.
Selv efter nu at have konstateret, at det er helt ubegrundet, at du har lært det besværlige tifingersystem, og at man kan finde mere effektive alternativer med et klik på nettet, går du så ud og køber et nyt tastatur?
Nej. Det er nemlig besværligt at lære noget nyt, ofte langt mere bøvlet, end den langsigtede gevinst kan overbevise vanedyrshjernen om at acceptere. Så: Indsigt er ikke nok til forandring. Din indsats for at skabe forandring skal stå mål med din gevinst – og indsatsen er her og nu, imens gevinsten er fremtidig.
Her kommer den næste indsigt i menneskets manglende evne til forandring ind.
Undersøgelser har vist, at en stor del af os lider af det, man i litteraturen kalder hyperbolsk diskontering – eller mere mundret: nutidsbias. Disse undersøgelser viser igen og igen, at mennesker foretrækker langt mindre, konkrete kortsigtede gevinster frem for større langsigtede gevinster. Hellere en krone i dag end halvanden krone om en uge.
Dette vanskeliggør læring, når vi lige har konstateret, at det kræver en stor indsats. For man vil hellere holde op med at tænke over sit arbejdsliv end faktisk tage konsekvensen af indsigten, at man ville blive lykkeligere som buschauffør, præst eller skovfoged.
Der er adskillige andre klassiske problemer, der kobler sig til læring efter katastrofer: Vi er optimister, undervurderer risici rettet imod os selv, og det er svært at slå politisk mønt på læring og forandring. Vi belønner som demokratier ikke ansvarlige politikere, men foretrækker, også som vælgere, skattelettelser frem for diger.
Helt gennemgående sukkede vi efter at komme ’tilbage til det normale’. En kollektiv længsel efter ikke at skulle opfinde, hvordan man bedst bruger sin tid, at skulle forholde sig til nye digitale løsninger eller lære at navigere i nye, komplicerede restriktioner.
Stærke samfund bevæger sig jo som regel fremad og ikke tilbage. Derfor er der måske nu i anledning af femåret for nedlukningen plads og mulighed for at overveje, om der mon ikke var noget, vi burde have lært af covid-19. Som det gamle kinesiske mundheld går: Det bedste tidspunkt at plante et træ er for 20 år siden. Det næstbedste tidspunkt er i dag.
Når du et øjeblik stopper op og tænker dig om, kommer det måske tilbage: Alle de ting, vi faktisk lærte under corona. Hvem savnede du? Hvem savnede du ikke!
Hvad gjorde dig glad? En ekstra lang gåtur om morgenen, strikketøjet eller en bog ved pejsen? Hvad gav pausen fra fællesskabets forstyrrende larm anledning til at overveje om dit eget liv, dit arbejde, din adfærd?
Husk i den sammenhæng, at det kræver en indsats at forandre en vane – så selv når du har indset noget, så vær sikker på, at der også kan investeres i læringen.
Det er dog ikke kun dig og dit lokalsamfund, der har vigtige ting at lære – vores samfund står på tærsklen til en virkelighed, hvor kriser kommer rullende hele tiden. Vi har mere end nogensinde brug for vores evne til at kunne navigere i kriser.
Her i det følgende et par bud på, hvad det danske samfund burde lære i forhold til at styrke vores evne til at navigere i en verden med langt større usikkerhed og langt flere kriser.
I en for det danske folkestyre ualmindelig ophedet debat blev epidemiloven det centrale omdrejningspunkt for en diskussion af, hvordan man egentlig træffer beslutninger i kriser. Danmark havde indtil corona et krisestyringssystem, hvor beslutninger i kriser overlades til et fagprofessionelt beredskab – i tilfældet epidemier til sundhedsmyndighederne.
Allerede 11. marts signalerede statsministeren et opgør med denne krisestyringsmodel, og de følgende dage udspillede sig mindst lige så historiske scener i Folketinget, da et enstemmigt – og afslutningsvis stående – Folketing overlod disse beføjelser til den siddende regering.
Jeg skrev dengang en Kronik i Politiken om netop dette valg, som stadig er relevant: ’Professor i jura: Hasteloven er et brud med hele den måde, Danmark normalt tackler store kriser. Var det nødvendigt – og klogt?’.
De kommende to år blev epidemiloven gentagne gange genstand for dybe, og vanskelige, demokratiske samtaler om balancen mellem hastighed og demokratisk inddragelse, mellem forskningsbaseret viden og demokratisk legitimitet, om hvem der egentlig skulle have ansvar for hvad.
Det endte med, hvad vi nok må beskrive som et ret avanceret kompromis. Men af samme grund et ret nuanceret krisestyringssystem. Et system, der på den ene side gav mulighed for at træffe vidtgående beslutninger med kort aftræk, men på den anden automatisk tidsbegrænsede disse og sikrede demokratisk kontrol.
Et system, hvor man systematisk skulle inddrage viden, men også kunne tilsidesætte denne, når andre politiske hensyn trumfede. Kort sagt et system, hvor parlamentarisme og kriseledelse sameksisterer. Med mulighed for at skynde sig, men samtidig med indbyggede mekanismer, der sikrer eftertanke og plads til politiske diskussioner, ekspertise og offentlig debat.
Jeg tror fortsat, at disse hårfine balancer kan justeres – men samlet set, blev det et kompromis, der viser styrken ved folkestyret: At vi bliver klogere og træffer bedre beslutninger ved at lade meninger brydes og finde de mulige kompromiser.
Sagen er, at alle disse fine balancer gælder jo ikke kun i epidemier. Mon ikke præcis de samme rationaler gælder krig, terror, klimakatastrofer eller strømafbrydelser? Det var i hvert fald en overvejelse værd, om ikke oprettelsen af et nyt ministerium til formålet også var en anledning til at lære alt fra corona om, hvordan fremtidens krisestyringssystem i Danmark bør være? Det bør i hvert fald ikke gemmes væk i en epidemilov, der bringes i anvendelse hver 50. år (7-9-13).
Et af de store forskningsmæssige lyspunkter fra corona var jo Hope-projektet under kyndig ledelse af Michael Bang Petersen fra Aarhus Universitetet. Uge efter uge bidrog projektet med dybe indblik i Danmarks sociale infrastruktur og skabte derved muligheden for at træffe kloge politiske valg.
En af store pointer fra projektet handlede om vores evne til at tage imod svære beskeder. Projektet viste, at vi som borgere er i stand til at tage imod ekstremt svære beskeder og håndtere betydelig usikkerhed, hvis kommunikationen samtidig er handlingsanvisende. Præcis og borgerrettet kommunikation, som samtidig styrker vores kompetence til at handle, og viden om truslen er den mest effektive kommunikation.
Vi kan med andre ord håndtere sandheden, hvis man husker at fortælle, hvad modtageren af sandhedens rolle er. Også her tænker jeg, at der er betydelige læringspotentialer for politikere, ledere og institutioner i en geopolitisk situation, der vist bedst kan beskrives som tåget.
Hvis man finder de tre kommuner i Danmark, der havde højest akkumulerede smittetal per indbygger, vil man se et, lidet overraskende, mønster. Det er nemlig også de kommuner, som har højest børnefattigdom, lavest uddannelsesniveau, størst arbejdsløshed, størst minoritetsbefolkning osv. Det var altså ikke i de københavnske saloner, smitten var værst, selv om corona blev importeret fra 2020’s skiferier i Norditalien.
Det lidet overraskende består i, at det bekræfter 50 års katastrofeforskning. Katastrofer rammer os altid dér, hvor vi i forvejen var mest sårbare. Hvis man ved en fejl til en international konference kommer til at sige ’naturkatastrofe’, kan man være meget sikker på at blive irettesat straks. Der findes ikke ’naturkatastrofer’ – alle katastrofer er at betragte som vores egne. Naturen afslører blot, hvordan vi fordeler magten, ressourcerne og overskuddet om mandagen og tirsdagen.
Hvordan man bruger denne indsigt, er jo et grundlæggende politisk spørgsmål: enten som et ønske om generel omfordeling i samfundet eller som en forståelse af, hvor beskyttelsesinteressen er størst i kriser. Men uanset hvad bør vi til den næste krise lægge os på sinde, at de, der vil blive hårdest ramt, er dem, der har de dårligste forudsætninger for at håndtere krisen.
Jeg brugte en stor del af coronatiden som ’kritisk ekspert’. Det var der, vil jeg stadig i dag mene, fint fagligt belæg for.
Jeg vil dog gerne citeres for, at Mette Frederiksen, i det store hele, viste sig som en dygtig kriseleder. Heldigvis i forhold til vores nuværende situation. Det følgende skal således ikke læses i forlængelse af en kritik af statsministeren eller den daværende regering.
Jeg vil påstå, at Phillip Faber var vigtigere for danskernes krisehåndtering, end hvilken politisk strategi vi valgte. Bag dette provokerende udsagn er pointen, at tillid til naboen og følelsen af at høre sammen, eksemplificeret ved at vi sang fællessang om fredagen i stedet for at se ’X Factor’, er det bedste bud på, hvorfor Danmark klarede sig relativt bedre end andre lande.
Al katastrofeforskning viser igen og igen, at tillid til naboen og til politikerne er en af de bedste indikatorer på, hvor godt man klarer sig i kriser. Samfund, der er gode om tirsdagen, er også gode i kriser. Paradokset er dog, at kriser, hvis man intet gør, slider på tilliden.
Vi bruger med andre ord af hovedstolen, hvis vi ikke investerer i at styrke tilliden. Tillid til, at vi lærer af vores fejl; at vi investerer i at stå bedre rustet; og at vi kan håndtere uenighed og ulighed konstruktivt. Derfor, Danmark: Læring, erkendelse af forbedringspotentialer og demokratisk samtale om, hvad vi skal forandre – det er det bedste, vi kan gøre, for at stå rustet til det kaos, der venter.
fortsæt med at læse
