Tidens virksomhedsledere lider af en bemærkelsesværdig mangel på fantasi. Og en blind tillid til aktionærernes reelle hensigter. Hvor er respekten for de ansatte? Dagens kronikør er formand for Luftfartsfunktionærerne i SAS. SAS - vores alle sammens luftfartsselskab - skal spare. Officielt hedder det sig, at SAS skal 'forbedre økonomien' med 12,5 milliarder kroner. Virksomhedens ledelse har meddelt medarbejderne, at det vil kræve afskedigelser og løntilbageholdenhed foruden det, som med en stående vending kaldes 'øget produktivitet'. Dermed er vi i samme situation som tusinder af andre lønmodtagere, hvis liv og skæbne hænger i en tynd tråd på grund af 'dårlige tider'. Når regnskabsresultaterne er utilfredsstillende, griber alverdens virksomhedsledere ud efter en værktøjskasse med et forbløffende begrænset indhold, der først og fremmest handler om fyringer. Ikke af ledelsen, der både formelt og som regel også i praksis har ansvaret for de dårlige resultater, men blandt menige medarbejdere, hvis største brøde er, at de har udført deres arbejde så godt som muligt inden for de rammer, som ledelsen har givet dem. Ofte har de - inden fyringerne - fået besked på at 'løbe endnu hurtigere', og den endelige fyring er derfor blot at føje spot til skade. De heldige, der ikke bliver fyret, sidder nu tilbage med aben. Der skal stadig spares og løbes hurtigere. Glem alt om personlig udvikling, om videreuddannelse og jobtilfredshed. I dårlige tider tænkes der ikke i store visioner. Det drejer sig om at 'overleve'. Der skal præsteres resultater, som kan aflæses i regnskaber og måles i kroner og øre. Kravene om detaljerede regnskabsoplysninger bliver skærpet år for år og ikke kun, fordi et par amerikanske direktører har svindlet og bedraget: Aktionærerne - eller måske deres selvbestaltede repræsentanter, børsmæglerne og aktieanalytikerne - kræver at få at vide, hvordan det går her og nu. Kvartalsregnskaber er næppe nok. Næh, hvor meget er der tjent eller tabt i dag ? I den form for spotlight er der måske ikke noget at sige til, at al opmærksomhed fokuseres på lederen. Han - for hunner er der som bekendt ikke mange af - bliver til en mellemting mellem popstjerne og dirigent. Konstant skal han stå til rådighed for den nysgerrige offentlighed med budskaber om ting, han knapt har indsigt i. Og bare han kan få orkestret til at spille her og nu, så er det fint, for der gives kun teknisk karakter - for profitten. Det kunstneriske udtryk er der ingen, der interesserer sig for. Ej heller de længere fremtidsudsigter. Med al fokus på lederen og økonomien er der ikke noget at sige til, at medarbejderne reduceres til anonyme arbejdsbier. Ikke blot i den offentlige opfattelse af virksomheden, men også i virksomhedens og ikke mindst i ledelsens selvforståelse. Medarbejderne bliver til en del af produktionsapparatet - en omkostning, det gælder om at holde nede. I den smalsporede jagt på overskud tæller ingen værdier, der ikke kan kvantificeres eller kvalificeres, selv om disse værdier oftest har en afgørende betydning for effektivitet, produktivitet og overskud, underskud og sikrer, at en virksomhed er gearet til at udvikle sig, takle forandringer og ikke mindst overleve på længere sigt. Derfor bliver parametre som samarbejde, engagement, loyalitet, motivation og trivsel bare fine ord. Logisk nok ønsker ledelsen samarbejde, engagement og drømmer om det. Men logikken og ledelsens drømme vandrer stort set aldrig ad samme vej, da ledelsen mishandler dem, som kan få drømmene til at gå i opfyldelse: medarbejderne. Når medarbejdernes loyalitet begraves i et jordskred af ensidigt økonomisk fokus og en ledelses hensynsløse håndtering af de menneskelige værdier, begynder deres modstand at spire op igennem lagene af mudder. Og især i disse tider er der ingen virksomhed, der har råd til det. Det ensidige fokus på besparelser og nedskæringer afslører også en bemærkelsesværdig mangel på fantasi hos nutidens virksomhedsledere. De har i den grad set sig blinde på deres egen ledelsesfunktion, at de glemmer, at medarbejderne potentielt er deres vigtigste samarbejdspartnere. Det kræver godt nok, at lederne løsriver sig fra den gammeldags og indskrænkede opfattelse, der præger de fleste virksomheder, nemlig at virksomhedens eneste mål og funktion er at tjene penge til aktionærerne. Denne opfattelse udspringer af den næsten religiøse respekt for begrebet 'risikovillig kapital' - altså forestillingen om, at aktionærerne ved at købe aktier stiller kapital til rådighed for virksomheden og på den måde giver den mulighed for at arbejde og udvikle sig. Ifølge denne model får aktionærerne til gengæld del i virksomhedens overskud eller må bære en del af et eventuelt underskud. Aktionærerne er virksomhedens ejere, og det er hovedsageligt dem, der bestemmer gennem retten til at vælge den bestyrelse, der ansætter ledelsen. Ikke så underligt, at virksomhedsledelsen er så optaget af at skabe regnskabsresultater - ledelsen er jo ansat af aktionærerne. Men denne forestilling om aktionærer, der aktivt er engagerede i virksomhedens ve og vel, er en illusion i alle virksomheder af en vis størrelse og karakter. De fleste aktionærer køber aktier i håb om, at kursen stiger, hvorefter de kan sælge aktierne med fortjeneste. Hvis aktionærerne undervejs skulle tjene lidt på et reelt afkast af virksomhedens drift, tager de naturligvis det med, men det er sjældent der, den store fortjeneste ligger. Og i langt de fleste tilfælde kaster aktionærerne deres aktier fra sig som glødende kul, hvis kursen skulle falde, og de fleste vil betragte sig som heldige, hvis de når at skille sig af med aktierne, inden tabet er for stort. Den risikovillige kapital er altså i praksis ganske uvillig - og det betyder, at hele konstruktionen, der bygger på hensynet til ejerne/aktionærerne, er fiktion: Af alle de mange interessenter, der har lod og del i virksomheden, er aktionærerne formodentlig de mest troløse. Ikke desto mindre er hele showet med det konstante fokus på regnskabsresultater udelukkende skabt af hensyn til aktionærerne. Ofte på bekostning af alle dem, der virkelig har noget i klemme: medarbejderne, leverandørerne, kunderne og - i en bredere forstand, alt efter virksomhedstype - andre borgere i samfundet, der på den ene eller anden måde er afhængige af virksomheden. For at tage det sidste først. Der er ingen i dette land, der er i tvivl om, at Øresundsbroen eller Storebæltsbroen er en vigtig del af den danske trafikale infrastruktur. Broerne er ligesom veje, jernbaner, færger og busser en væsentlig forudsætning for det danske samfunds effektivitet. Og både befolkning og politikere går levende op i, hvordan de organiseres og fungerer. Selv om broerne proforma er organiseret som private virksomheder, ville samfundet ikke finde sig i, at Øresundsbroen blev lukket, blot fordi selskabets ledelse mente, at den var en dårlig forretning. Luftfarten er naturligvis på samme måde en vigtig del af Danmarks trafikale infrastruktur, endda i en langt mere international forstand. Ikke desto mindre er det op til nogle få personer at afgøre, om det er fornuftigt at opretholde en effektiv forbindelse mellem Danmark og internationale befolkningscentre som Los Angeles, Sao Paulo og New Delhi. På den baggrund er det bemærkelsesværdigt, at det eneste, der tæller, når regnskabet i erhvervslivet gøres op, er, om aktionærerne får valuta for deres 'risikovillige' kapital. Virksomheden bør anerkende, at ikke blot aktionærer, men en langt bredere kreds har en legitim interesse i virksomhedens drift. Virksomhederne ville i højere grad opfylde ejernes ønsker, hvis de begge bevægede sig fra en shareholder-filosofi til en stakeholder-filosofi, da produktivitet og effektivitet er større, hvis medarbejderne er engagerede, loyale, motiverede, trives, og samarbejdet fungerer på arbejdspladsen. Derfor burde virksomhederne indføre et nyt og enkelt skema, som benyttes, når ledelsen overvejer et nyt projekt. Skemaet bør indeholde rubrikkerne 'aktionærer', 'miljø', 'samfund', 'medarbejdere' og 'samarbejde'. Og det eneste, ledelsen skal gøre er for hvert punkt at notere, om den pågældende aktivitet er positiv, negativ eller neutral. Med andre ord opfordrer vi ledelsen til ikke kun at vurdere det økonomiske udbytte. Det har på verdensplan vist sig, at det går bedst for de virksomheder, der er, deres sociale ansvar bevidst. Med al ære og respekt for dem, der investerer penge i virksomheden, forekommer det helt naturligt, at virksomheden også har et ansvar over for dem, der investerer deres arbejdsliv. Hvis man kunne måle loyalitet og engagement, er jeg ikke i tvivl om, at de fleste medarbejdere ville score højere end de fleste aktionærer. Ja, jeg vil endda gå så langt som, at sige, at medarbejderne ville score langt højere end selskabets ledelse. Det er der ikke noget mærkeligt i, for lederne kommer og går - for dem er en virksomhed et trin på karrierestigen. Ved festlige lejligheder taler man gerne om medarbejderne som virksomhedernes vigtigste ressource. Men i det daglige arbejde er det svært - ja, faktisk forbløffende svært - for virksomhedsledere at huske på, at det forholder sig sådan. Og i en servicevirksomhed som SAS burde det endda være så indlysende: Hvad er SAS uden sine medarbejdere? Et flyselskab, der flyver mellem en række lufthavne ligesom andre flyselskaber - i standardiserede fly, der til forveksling ligner konkurrenternes. Det er medarbejderne, der gør forskellen. Der er ingen tvivl om, at der er behov for fundamentale forandringer i den måde, hvorpå mange virksomheder driver deres forretning. Og man kan undre sig over, at ledelsen ikke som første punkt på dagsordenen inviterer medarbejderne til at bidrage med konstruktive forslag. Vi kender vores arbejdspladser ud og ind og vil oftest gøre vores yderste for at hjælpe den i gennem vanskelighederne. Men hvad vi oftest oplever er, at medarbejderne gang på gang bliver udråbt som illoyale, krævende, forkælede, uden forståelse for situationens alvor og døve for fornuftens stemme. De fleste medarbejdere kunne godt tænke sig en samhørighed mellem det, de laver, og de mål de stræber efter. Et fællesskab, en arbejdsplads med et fælles mål, kort- såvel som langsigtet. Men fordi vi medarbejdere og ledelsen tilsyneladende ikke er besjælet af de samme ønsker, får vi oftest en klar følelse af 'dem' og 'os'. Ledelsen ønsker forståelse og konsensus, men på deres vilkår. Vi ønsker og mangler et gensidigt sammenknyttende lag mellem ledelsen og medarbejderne. Et fællesskab, som knytter os sammen trods adskillende faktorer. Opnår vi det ikke, så bliver opdelingen mellem dem og os mere og mere udtalt, med det resultat, at vi begynder at bevæge os baglæns i forhold til samarbejde, engagement, trivsel, motivation og loyalitet. I stedet for at invitere medarbejderne til en konstruktiv dialog, kommunikerer ledelsen oftest i dekreter. I SAS har vi som nævnt fået besked på, at 'økonomien skal forbedres', og at det vil koste fyringer. Men SAS-ledelsens spareforslag mangler den væsentligste detalje: Hvad med dagen derpå? Hvad er visionen? Medarbejdere har et livsnødvendigt behov for at se en mening med en ledelses dispositioner. Skal vi spare nu for blot at blive fyret til næste år - eller indgår besparelserne i en langsigtet plan, der skal vende selskabet? Er jeg en del af selskabets fremtid, eller skal jeg bare være med til at forberede lukning eller bortsalg af min egen afdeling? Er besparelserne blot et desperat forsøg på at skabe nydelige regnskabstal og gøre indtryk på børsen? Når man fokuserer så intenst på bundlinjen, er det næsten umuligt at se det store perspektiv. Men uden det har selskaber som SAS ingen fremtid. Og lad mig gentage festtalerne - denne gang for alvor: Medarbejderne er SAS' og resten af erhvervslivets vigtigste ressource. Når det gælder besparelser og forbedringer, er vi en unik kilde til inspiration for den leder, der forstår at tappe kilden. Men det kræver samarbejde. Og det kræver, at ledelsen er solidarisk med medarbejderne. Nyhedsbrev fra Harvard Business School skriver i december: »At starte en besparelseskampagne uden at definere en vækststrategi er som at køre en sportsvogn ind i en vasketunnel med kalechen nede. Du skiller dig af med en masse skidt og møg, men ender med langt værre problemer«.