For at styrke forskningen skal universiteterne have en ny ledelsesstruktur, og den bliver dyrere uden at løse de problemer, der er. Strukturen skal ligne dén for sektorforskningen ved institutter, der er tilknyttet andre fagministerier. Men en krone til universiteterne, som de er nu, giver faktisk mere forskning end en tilsvarende krone til sektorforskningen, konkluderer forvaltningseksperterne af deres analyse. En forskningsreform står for døren, og i den sammenhæng skal bl.a. universiteterne have en ny ledelsesstruktur. To nøgleord kendetegner den. Det ene er virksomhedsmodellen. Det andet er hierarki. Mere præcist indebærer det, at universiteterne i fremtiden skal have bestyrelser med flertal udefra. Det bliver ministeren, der skal udpege de eksterne medlemmer. De skal, ligesom bestyrelsen i et aktieselskab, ansætte den daglige ledelse, hvis øverste chef bliver rektor. Samtidig bliver ledelsen mere hierarkisk. I dag kombinerer man en form for medarbejderstyre med den kollegiale styreform, som historisk har kendetegnet europæiske universiteter. I fremtiden bliver det rektor, der udpeger dekanerne, og det bliver igen dem, der udpeger lederne på institutniveau. Virksomhedsmodellen slår endelig også igennem i universiteternes status. De bliver godt nok ikke statslige aktieselskaber, men i stedet indfører man en nyskabelse, der hedder selvejende institutioner i den offentlige forvaltning. Begrebet er ikke aldeles klart, og kobler man status sammen med ledelsesstrukturen, minder fremtidens universiteter utrolig meget om de statslige aktieselskaber, hvor en minister sidder på alle aktier. Reformen ligger i forlængelse af udviklingen. Det gælder både den nationale og den internationale. I en dansk sammenhæng har man således siden 1990'erne set, hvordan slige konstruktioner har vundet frem inden for alle dele af den offentlige sektor, og det er værd at bemærke, at den gældende universitetslov fra 1993 allerede tog et skridt, der pegede frem imod den kommende reform. Internationalt gælder det samme, og det er ikke noget tilfælde, at et hovedargument for reformen er henvisningen til, hvad man nylig har gjort eller er ved at gøre i temmelig mange andre lande. Hvorfor, kan man spørge, men her er reformatorerne svar skyldige. For går man det forlig, der ligger bag lovforslaget, efter i sømmene, er der ikke meget at hente. Det samme gælder i ministerens bemærkninger til lovforslaget, som nu er fremsat i Folketinget, og den kommissionsbetænkning, der gik forud for forhandlingerne mellem partierne og videnskabsministerens udarbejdelse af forslag til en helt ny universitetslov. Det nærmeste, man kommer en forklaring, er to argumenter, som peger henholdsvis frem og tilbage. Det fremadrettede er dobbelt. Forskning er vækstskabende, og god ledelse er en forudsætning for effektive forskningsmiljøer og også, må man forstå, for god forskning. Det bagudrettede argument er, at nok står danske universiteter sig godt, men det er på trods af deres ledelsesstruktur. Medarbejderstyret sætter dem ude af stand til at disponere i pagt med fremtidens krav. Spørg endelig ikke til, hvilke analyser der understøtter disse udsagn, for de er der ikke. Det er en skam. For reformatorerne og de embedsmænd og kommissærer, som har bistået dem, havde et ganske udmærket grundlag for en kritisk testning af, om de med deres sikkert velmente reformer er på rette spor. Man kender nemlig i den danske forskningsverden allerede institutioner, som har en ledelsesstruktur, der for alle praktiske formål svarer til den, som man nu vil indføre på alle landets universiteter. Det er på sektorforskningsinstitutionerne, dvs. på de forskningsinstitutter, som er tilknyttet de enkelte ministerier, og hvis opgave det er at levere forskningsbaserede analyser til moderministerierne og andre rekvirenter i det politiske og administrative system. Velkendte institutter er Forskningscenter Risø, Danmarks Miljøundersøgelser, Danmarks Jordbrugsforskning, Socialforskningsinstituttet og Dansk Udenrigspolitisk Institut. Fælles for sektorforskningens institutioner er, at de alle har en bestyrelse, hvis medlemmer kommer udefra. Hvilke interesser, der er repræsenteret, varierer, men det er værd at notere, at tiltroen til folk med professionel ledelseserfaring er stor. Det er den også, når den gælder den daglige ledelse. For det første er institutioner af denne art alle hierarkisk opbyggede. Der er forskningschefer og forskningsledere, administrationschefer og sekretariater. For det andet ser man, at de daglige ledere, der hedder direktører, jævnligt har en fortid som professionelle ledere, det være sig i centraladministrationen, ja, endnu bedre i private virksomheder. Det er endelig en velafprøvet ledelsesstruktur, som de har haft i mange år. Det skulle altså være muligt på empirisk grundlag at sige noget rimeligt kvalificeret om, hvordan ny ledelse vil komme til at fungere på universiteterne. For at gøre det har vi lavet en sammenligning. Den er baseret på virksomhedsregnskaber, årsberetninger, rapporter samt en rundspørge, og den omfatter to ting. Den ene er omkostningerne til ledelse og administration på universiteter og sektorforskningsinstitutioner. Den anden er publikationsvirksomheden på de to typer af institutioner. Inden man går alt for langt i sammenligningen, er det nødvendigt at gøre opmærksom på et par forbehold. Det væsentligste er, at universiteterne er både forsknings- og uddannelsesinstitutioner, og de bedriver som sådanne forskningsbaseret undervisning. I dette udtryk ligger, at det er svært at adskille de to aktiviteter fra hinanden. De er i det daglige stærkt integrerede, og det eneste sikre er, at en stor del af lærernes tid går med at undervise og vejlede studerende. Hvor meget er svært at sige, og tilsvarende er det også umuligt at dele omkostningerne til ledelse og administration op i de penge, der har med undervisnings- og studieadministration, og de, der har med forskningsledelse og -forvaltning at gøre. Tilsvarende gælder for sektorforskningen, at den også løser opgaver, som ikke er decideret forskningsorienterede. Til tider omtaler man dem på institutterne selv som myndighedsopgaver, men det er også her en fair konstatering, at opgaverne er bredere end som så, men at de ikke let lader sig opdele i mindre komponenter. Sammenligningen giver tankevækkende resultater. Det første er, at universiteterne ligner hinanden ganske meget, når det gælder omkostningerne til ledelse og administration på både centralt niveau (rektor, evt. dekaner og deres administration) og decentralt (institutter, studieledere og studienævn) niveau. I gennemsnit medgår godt otte procent af universiteternes bruttoudgifter (efter fradrag for kapitaludgifter) til ledelse og administration. Den procent har yderligere ikke varieret meget gennem årene. Der er selvfølgelig forskelle. De store institutioner har en relativt mere effektiv administration end de små. Der er altså en vis form for stordriftsfordele. Vi fortolker den sådan, at der er nogle administrative opgaver, som administrativt skal løses, hvad enten institutionerne er store eller små, og det belaster de mindste af dem. Endelig er der forskelle, som ikke har nogen umiddelbar forklaring. Det er f.eks. ikke nemt at forklare, hvorfor Copenhagen Business School, den gamle handelshøjskole, er meget dyrere at drive end nogen af de andre universiteter. For sektorforskningen tegner sig et meget anderledes billede. Spredningen er utrolig stor, og der er ikke noget mønster i den. Nogle både store og små institutioner løser deres ledelses- og administrationsopgaver for ganske små midler (3-6 procent). Det gælder rumforskningsinstituttet og det veterinære serumlaboratorium. Andre derimod er relativt kostbare bekendtskaber for deres moderministerier. Det gælder Danmarks og Grønlands Geologiske Undersøgelser samt Risø (14-17 procent), og det gælder topscoreren Dansk Udenrigspolitisk Institut, som mellem 1996 og 2000 har brugt en rigtig stor del af bruttoudgifterne på at lede og forvalte (19-27 procent). Der kunne også på forskningens område være en sammenhæng mellem pris og kvalitet, og så ville det være til at leve med, at nogle institutioner bruger meget mere på ledelse og administration end andre. Og det ville også være til at leve med, at sektorforskningens administrationsprocent i gennemsnit er omkring 11, hvor den svinger omkring otte på universiteterne. For at tjekke det har vi på basis af tal fra institutionerne selv opgjort deres publikationsvirksomhed. Lad det være sagt straks. Det er svært, for publikationspraksis varierer fra fagområde til fagområde. Humanister og jurister har sjældent samme internationale orientering som deres kolleger i naturvidenskaberne, og det er ikke rimeligt at laste de første for det. Tilsvarende har sektorforskerne andre opgaver end deres kolleger på universiteterne. De skriver først og fremmest rapporter, som har en ekstern rekvirent, og i mindre omfang artikler og bøger. Det er derfor heller ikke rimeligt at straffe dem for det. Det er nu engang deres kerneopgave. Vi har løst problemet på to måder. Den ene er, at vi har delt publikationerne op i kategorier, der svarer til dem, man efterhånden bruger i forskningsstatistikken. Det kræver mere at skrive og få udgivet en bog end et konferencepapir, og det kræver mere at få en artikel publiceret i et internationalt tidsskrift med 'peer review' end i et dansk tidsskrift eller magasin. Den anden er, at vi skal have et mål for den samlede produktion. Det kan vi kun få, hvis vi konstruerer et indeks, som vægter de forskellige typer af publikationer i forhold til hinanden. Da der ikke er noget sikkert grundlag for vægtningen, har vi regnet med fire forskellige vægte. På den måde kan man sikre sig imod at drage konklusioner, som er resultatet af, at nogle vægtninger på grund af forskelle i institutionernes publikationsstruktur ville blive enten begunstiget eller forfordelt. Der er igen to centrale iagttagelser. Den ene er, at en krone i bevillinger til universiteterne giver mere forskning (= flere publikationer = højere indeksværdi) end en tilsvarende krone til sektorforskningen. Man skal her huske, at universiteterne for de penge også underviser studenter, og at sektorforskningens institutioner også løser myndigheds- og andre opgaver. Det kan man korrigere for, idet virksomhedsregnskaberne også har tal for de rene forskningsudgifter. Men det ændrer intet, og husk, at den opdeling af udgifterne for begge typer af institutioner hviler på et tvivlsomt grundlag. Tallenes følsomhed over for forskellige vægtninger har naturligvis konsekvenser for værdien af publikationsindeks, men den ændrer ikke ved, at universiteterne år for år producerer mere publiceret forskning for deres bevillinger end sektorforskningens institutioner. Den anden iagttagelse er lige så tankevækkende. Den kobler ledelses- og administrationsomkostningerne sammen med de vægtede publikationer pr. krone total, henholdsvis pr. krone forskningsudgift. Sammenhængen er for begge mål klart negativ. Med andre ord er det sådan, at jo mere der bliver sat ind på administration og ledelse, jo mindre forskning får man for pengene. Vores simple analyser er relevante for en vurdering af den reform, som nu med stor sandsynlighed bliver vedtaget og gennemført. De berettiger ikke til at konkludere, at alt er vel på universiteterne, og heller ikke til at konkludere, at ledelse er ligegyldig. Vi havde beskeden tid og begrænsede ressourcer, og derfor har vi i vores analyse ikke kunnet tage hensyn til den store variation i forskningsindsats og publikationsvirksomhed inden for universiteternes mange fagområder, som de seneste års evalueringer har afsløret. Vores konklusioner er baseret på gennemsnit for hvert af universiteterne. Analyserne berettiger imidlertid til noget andet. Det kan ret sikkert forudsiges, at det bliver dyrere at lede og administrere vores universiteter efter reformen. Man trækker altså ressourcer bort fra undervisning og forskning. Reformpolitikerne importerer en ledelses- og organisationsmodel fra en anden verden, hvor ingen leder over et vist niveau kan fungere uden et eget sekretariat og forkontor, og hvor man trods det formelle hierarki træffer beslutninger i mødefora. Sådan er det normalt ikke på universiteterne. Der er det egentlig lidt ugleset at vise sine ambitioner om at lede, fordele og forvalte, og de, der gør det, bliver let banket på plads. Man har andre opgaver, og det er derfor heller ikke velset at bruge alt for mange penge på at ansætte mellemledere (helst med akademisk uddannelse), når f.eks. en regnskabsuddannet HK'er kan løse opgaven. Samtidig rejser analyserne også spørgsmålet om, hvordan man sikrer mere god forskning, der lever op til høje internationale standarder, og som måske endog bidrager til et samfund i vækst. Hierarki i den form, som man nu vil indføre, er næppe sagen. Det er heller ikke lige præcis det, man har i forskningstunge private virksomheders laboratorier eller på de amerikanske universiteter, som man sværmer for. Og hvad bestyrelserne angår, er det svært at se, hvad en travl, men prominent erhvervsmand, borgmester eller fagforeningsleder kan tilføre det niveau af lektorer og professorer, der dag ud og dag ind ofte underviser og forsker. Deres bidrag vil med betydelig sandsynlighed være en legitimering af plan- og kontrolprocedurer, som koster administrations- og ledelseskraft og -kroner, men som ikke tilskynder nogen til at gøre mere og at gøre det bedre. Med denne Kronik har vi vist, at universiteterne er bedre end deres rygte, i hvert fald når vi sammenligner dem med andre institutioner, der også bedriver forskning. Det gælder til trods for, at de har en håbløs ledelsesstruktur, mens de andre har en struktur, der er i pagt med tidens populære forestillinger om god og effektiv ledelse. Det gør os ikke blinde for, at den nuværende struktur ikke altid fungerer bare rimeligt hensigtsmæssigt. Der er som nævnt store forskelle både med hensyn til, hvor meget man gør ud af undervisningen, og hvor megen og hvor god forskning man præsterer. Men rammerne har været ens, og det burde få reformatorerne til at spærre øjnene op og spørge, om man løser det problem, at nogle institutter ikke gør det godt nok, ved at trække en anden ensrettet model, som tilmed ikke er veldokumenteret, ned over dem. Det løser ingen problemer, der hvor de er, men det kommer til at koste mange penge overalt.