Der er forskel på værktøj og værktøjer. Værktøj er til at tage og føle på. Det er værktøjer ikke. Værktøj er noget med hænder, olie og kedeldragter. Værktøjer er koncepter, slips og nålestribet. Værktøj er smed og blikkenslager. Værktøjer er psykolog og cand.merc. Værktøj er isenkræmmer og Silvan. Værktøjer er herregårde og kroer med overheadprojektor og grupperum. Jeg havde ellers glemt alt om værktøjer og i lang tid levet et ukompliceret liv uden. Så var det, at min kone havde købt en knagerække i Ikea. Den skulle jeg sætte op, og på vej ned i kælderen efter værktøjskassen, dukkede 'knagerækken' pludselig op af glemslens dyb. 'Knagerækken' var nemlig et af de utallige værktøjer, jeg i tidens løb havde fået udleveret under ophold på herregårde og kroer for amtskommunale midler. Jeg har desværre glemt, hvad formålet med 'knagerækken' egentlig var, og hvordan den skulle bruges, men dengang var den et sandt vidunder - et stærkt ledelsesværktøj, der løste selv meget komplicerede ledelsesproblemer. Og var 'knagerækken' ikke nok, var der andre værktøjer. Som for eksempel 'den mobile trekant'. »Her er din organisation«, sagde kursuslederen og tegnede en trekant på tavlen. »Her er du«, sagde han så og tegnede en stor prik midt inde i trekanten. »Og her er så nuet, fortiden og fremtiden«, fortsatte han og delte trekanten ind i tre lige store dele. Og så forklarede han, hvordan man ved hjælp af prikken i midten, fremtiden, fortiden og nuet fik trekanten til at bevæge sig. Det var noget, man i øjeblikket brugte meget i USA, sagde han. Både 'knagerækken' og 'den mobile trekant' gav anledning til hjemmeopgaver med efterfølgende fremlæggelse i plenum og en skriftlig kommentar fra kursusle-deren om, at jeg havde et stort lederpotentiale. Det er nok derfor, disse værktøjer aldrig forsvinder helt ud af min bevidsthed. Det var på samme kursus - eller modul, som det dengang kaldtes - at 20 overlæger, oversygeplejersker og et par kontorchefer brugte tre dage på et vestjysk badehotel til at løse opgaver 'i marken'. »Husk at medbringe varmt tøj og praktisk fodbeklædning«, stod der i mødeindkaldelsen. Opgaverne skulle løses ved hjælp af de værktøjer, vi havde fået på et andet modul, hvor der var udsigt over Svendborg Sund. En af opgaverne bestod i, at samtlige 25 deltagere skulle bugseres igennem et stort lagen, der var udspændt mellem to træer i badehotellets park. Midt i lagenet var der klippet et hul, og det var derigennem, overlægerne og kontorcheferne skulle bugseres - uden at komme til at røre lagenet. En meget vanskelig opgave, så det var godt, vi havde værktøjerne fra modulet ved Svendborg Sund. Alt gik godt, for vi løftede i flok. Men så var det, at forstanderinden for sygeplejeskolen skulle igennem hullet. Det viste sig at være umuligt. For enten var hullet for lille, eller også var forstanderinden for stor, og ligegyldigt hvilket af værktøjerne vi tog i anvendelse, kunne forstanderinden ikke komme igennem hullet. Selv 'knagerækken' blev taget i anvendelse, men heller ikke dette stærke ledelsesværktøj kunne gøre hullet større og forstanderinden mindre. Og hun skreg og hylede og sprællede, medens overlægerne asede og masede for at få hende presset igennem hullet. »Hun må ikke røre lagenet«, råbte lederen af modulet hele tiden. Han var iført kamuflagedragt og stod med hænderne på ryggen, medens han stod og vippede frem og tilbage på de let adskilte ben i rør-stilling. Han havde været i Jægerkorpset og deltaget i Golfkrigen, så han kunne tillade sig at optræde med autoritet. Det var overlægen fra mikrobiologisk afdeling nede på amtssygehuset, der løste problemet. Ikke ved hjælp af vores værktøjer, men det viste sig, at han gik med schweizerkniv - med saks. Han var ellers meget forsigtig og tilbageholdende og sagde sjældent så meget. »Kan vi ikke klippe hullet større«, sagde han. Det vidste vi ikke, om var tilladt, så vi skævede forsigtigt hen til jægersoldaten. Han smilede imidlertid hemmelighedsfuldt og nikkede - og så kom forstanderinden igennem hullet. Efter at forstanderinden havde fået sat sit hår og trukket nederdelen ned under hoftekammen, samledes vi rundt om jægersoldaten. »Lagde I mærke til, hvad der skete«, spurgte han og lod blikket glide hen over overlæger og kontorchefer. Da man øjensynlig var bange for at komme til at sige noget forkert, var der ikke nogen, der sagde noget. »Han tog jo ledelsesopgaven på sig«, sagde jægersoldaten så og kiggede triumferende lige hen på mikrobiologen, som blev helt befippet. Resten af dagen brugte vi så på at kappes om at påtage os ledelsesopgaven. Både når alle overlægerne skulle stille sig på to brædder og få dem til at bevæge sig i takt eller løfte tønder over et rækværk ved hjælp af et reb og en trappestige. Og mikrobiologen var en helt anden mand i flere dage og sad ved siden af jægersoldaten ved middagen, og efter aftenkaffen ved kaminen drak han hele to store fadøl - han var trådt i karakter og havde til sin store forbavselse vist sig at være en ledertype. På samme modul fik vi fremvist flere værktøjer. Et af dem var udformet som et dankort, så det kunne sidde i tegnebogen mellem creditcards, medlemskortet til golfklubben og bonuskortet til SAS. Det er et godt signal at have mange af den slags kort, og så kan kortet erstatte sygesikringskortet, som ikke har så megen signalværdi. På kortet havde en stor virksomhed i nærheden af badehotellet anført sit værdigrundlag. Det var et meget stærkt ledelsesværktøj, fik vi at vide. Og det ganske særlige ved dette ledelsesværktøj var, at det kunne være på et dankort. Så kunne medarbejderne altid have det på sig og tage det op af tegnebogen, hvis de var blevet i tvivl om, hvorfor de var på arbejde. Dengang var virksomheden på alles læber, for den tjente ustyrligt med penge. Og pengene kom nærmest af sig selv dengang, så direktøren kunne tillade sig at bruge al sin tid på at udvikle værdigrundlag. 'Innovation og commitment', stod der på kortet. Det var jo genialt, kunne vi nok forstå. »Så enkelt og præcist kan det formuleres«, sagde direktøren, der var specialindbudt til at tale til os på modulet. Og kortet gik rundt og blev vendt og drejet, og vi skrev det alle sammen ned - 'Innovation og commitment' - det var et mageløst værktøj. Et par år efter viste det sig desværre, at medarbejderne havde brugt så megen tid på at kigge på kortet, at man havde tabt det meste af en milliard, så man var blevet købt op af en udenlandsk konkurrent for en billig penge, og direktøren var holdt op med at holde foredrag om kortet. Går det hele i hårdknude, kan man ofte løse problemerne ved at samle sine medarbejdere omkring sig, sætte sig på en stol og vende ryggen til dem alle sammen. Det er så meningen, at medarbejderne bare skal sige deres mening ligeud af karsken bælg, uden at chefens hvasse øjne hviler på dem. »Det har jeg selv brugt flere gange - og med held«, sagde psykologen. Det er en meget anvendt øvelse på modulerne, men på de hospitaler, jeg har været, har jeg aldrig set det praktiseret. Alligevel har jeg af og til selv haft lyst til at prøve. Men jeg har ladet være. For tænk hvis en af de andre overlæger kom ind i konferencerummet, mens jeg sad nede for bordenden med ryggen til alle reservelægerne. Man kan jo ikke være sikker på, at alle overlæger er bekendt med dette stærke ledelsesværktøj, og så kunne de jo nemt komme til at tro, at jeg var konfliktsky eller bare uengageret. Men efter sigende er det vist også noget, der bruges meget i USA. Intet er dog som buffeterne. Al kritik forstummer eller bliver ligegyldig under slutevalueringerne, når buffeterne bringes i spil. Skal man gøre sig i lederudvikling og stærke ledelsesværktøjer, er fornemmelse for buffeter helt afgørende. Jeg så engang en tv-udsendelse om, hvordan de rige boede. De boede helt ned til vandet, og deres villa var smækfyldt med lækker kunst. Ham der ejede villaen, havde skabt det hele af at lave organisations- og lederudvikling, sagde hans kone i tv. Ham kendte jeg - eller rettere - han havde stået for flere af de kurser, jeg har været tvangsindlagt til. Konen vidste åbenbart ikke meget om sin mands virksomhed, for når det kom til stykket levede han hverken af at udvikle organisationer eller ledere - i så fald var han nemlig død af sult for lang tid siden. Det, der bar hans virksomhed, var buffeterne - det var dem, der gav ham de gode evalueringer, og det var dem, der var årsagen til den store efterspørgsel på hans kurser og hans succes. Og det er ganske forunderligt, hvad der serveredes på hans kurser: perlehønebryst i mynteparfait, unghareragout med dampede multebær, hummerhaler på vårkrydret spinatbund, laks a la Bonaparte, vildsvinepaté med tyttebærkompot, tranebærdampet sommerlaks og så videre. Og så selvfølgelig Perrier - masser af Perrier. Man er mærket flere timer efter en sådan buffet. Det er derfor, man har indført walk'n talk. Det lyder også bedre end at gå sig en tur. Og så koster det ikke noget. Hvis et kursus er for dyrt, kan man få et afslag i prisen mod at sætte walk'n talk på programmet. Så sparer man en dyr foredragsholder, kursuslederen kan tage sig en lur, medens de andre går tur, og alligevel ser det ud, som om programmet er omfattende og man arbejder. »Nu skal I gå to og to rundt om søen og tale om ledelse«, kan kursuslederen f.eks. finde på at sige. Engang var jeg blevet sat sammen med vicedirektøren. Han var kendt som en ledertype, så jeg var lidt beklemt ved det hele - hvad kunne jeg dog sige om ledelse, som han ikke allerede vidste i forvejen. »Ih, hvor er her dog pænt«, sagde jeg så - nærmest bare for at sige noget. Men det overhørte han fuldstændigt, og det kunne jeg bagefter godt forstå. For det var en ganske overflødig bemærkning. Der er jo altid pænt, dér hvor kurserne og modulerne afholdes. Han gik nærmest i sine egne tanker, men sagde så pludseligt: »Hvis jeg siger strategiplaneffekt, hvad siger du så?«. Jeg sagde selvfølgelig ikke noget, for hvad skulle jeg sige, men det behøvede jeg heller ikke. Strategiplaneffekten viste sig nemlig, når man benyttede 'Hamilton's strategiplanmodel' - et af de mange stærke ledelsesværktøjer, vicedirektøren havde tilegnet sig på sine kurser og moduler på herregårde og kroer rundt om i landet. Og så gik det ellers helt af sig selv. Og medens han redegjorde for dette suveræne ledelsesværktøj, spejlede herregårdens gavlparti sig i søen, og svanerne svømmede majestætisk rundt uden at værdige de gestikulerende ledere et blik. En svensknøgle er et stykke værktøj, hvis anvendelighed snildt lader sig dokumentere. Prøv bare at skille cyklen ad med de bare næver, og se så, hvad der sker, når man bruger en svensknøgle. På samme måde forholder det sig med skruetrækkere, bidetænger, motorsave og nedstrygere. Den slags driver verden fremad og gør livet lettere. Anderledes problematisk forholder det sig med værktøjer. Her står det skralt til med dokumentationen, og helt slemt står det til med anvendeligheden. Gad vidst, hvor mange 'knagerækker', 'mobile trekanter' og dankort med lommefilosofi, der har fundet anvendelse i virkelighedens verden? Alligevel står de på reolerne og minder om dage med udsigt over Svendborg Sund eller perlehønebryst og unghareragout. Og får man besøg, signalerer arsenalet af ringbind, at man er en moderne ledertype. Men ned kommer de aldrig - det skulle da lige være for at skabe plads til nye ringbind med endnu stærkere værktøjer. Alligevel blomstrer denne industri som ingensinde, og vi er kommet i den helt usædvanlige situation, at der er blevet mangel på herregårde. Vi kan ikke få nok af ledelsesudvikling, coaching, værktøjer og teambuilding. Det drejer sig om mere end en milliard om året, så jeg forleden i avisen. Så der er ikke noget at sige til, at Strandvejen er ved at blive overbefolket. Imens forbereder vi os på 200-års dagen for H.C. Andersen. Efter sigende er han den første dansker, der har været på kompetenceudviklingskursus på et dansk herresæde. Han var jo så kejtet og anderledes, så han måtte omformes. I hans evaluering skrev han om skræddere, der syede uden tråd, og om kejsere, der gik uden tøj. Underligt, at han ikke skrev om varm luft - men det var vist kun, fordi han var så kuldskær.