0
Læs nu

Du har ingen artikler på din læseliste

Hvis du ser en artikel, du gerne vil læse lidt senere, kan du klikke på dette ikon
Så bliver artiklen føjet til din læseliste, som du altid kan finde her, så du kan læse videre hvor du vil og når du vil.

Næste:
Næste:
Artiklen er føjet til din læseliste Du har ulæste artikler på din læseliste

Mod bedre vidende

Embedsmænd, som bidrog til at skabe onde bureaukratiske cirkler, burde have vidst bedre. De skal kun tilgives, fordi de vil rette op på skaderne.

Der er ikke oplæsning af denne artikel, så den oplæses derfor med maskinstemme. Kontakt os gerne på automatiskoplaesning@pol.dk, hvis du hører ord, hvis udtale kan forbedres. Du kan også hjælpe ved at udfylde spørgeskemaet herunder, hvor vi spørger, hvordan du har oplevet den automatiske oplæsning.

Spørgeskema om automatisk oplæsning
Kroniken
Læs artiklen senere Gemt (klik for at fjerne) Læst
FOR ABONNENTER
Kroniken
Læs artiklen senere Gemt (klik for at fjerne) Læst
FOR ABONNENTER

Knud Erik Jørgensen er ekstern lektor i organisationsteori ved Aarhus Universitet, Handelshøjskolen»Du får, hvad du måler!«. Denne lille sætning er både et løfte og en trussel til enhver, der har ledelsesansvar. Du får, hvad du måler!

Set i lyset af én af de mest udbredte managementmodeller: MBO ( management by objectives –management ved hjælp af mål) er sætningen et løfte. Hvis sætningen skifter karakter til: Du får kun, hvad du måler, er den en trussel.

Allerede MBO’s første skribent, Peter Drucker, advarede: »(MBO) er bare et nyt værktøj. Det er ikke den store kur imod ineffektivitet i ledelsen ... Management by objectives fungerer kun, hvis man kender målene. Det gør man ikke 90 procent af tiden«. Dels kender man ikke alle målene, dels er der meget, man gerne vil opnå, uden at man kan angive dem som konkrete mål. F.eks. synes den moderne politiker at være ret optaget af at undgå, at ’folk’ bliver utilfredse. Men utilfredsheden kan først målsættes, når den enten er identificeret ved hjælp af tilfredshedsundersøgelser, eller når klager kommer frem i medierne. Først derefter kan der sættes mål for, hvordan en given utilfredshed kan fjernes.

Således har man fundet, at ’folk’ er utilfredse med, at politiet ikke ses i gadebilledet. Man måler, hvor meget politiet opholder sig på gader. Det mål sættes op, at politiets tilstedeværelse på gader skal stige. Målet sættes ind i politiledelsens resultatkontrakt, hvorefter det måles igen på et senere tidspunkt – f.eks. når politiledelsen skal forhandle ny resultatkontrakt.

Hvis politiet så i mellemtiden har travlt med at opklare kriminalitet og gør alt det, politiet nu også skal tage sig af, så kan en politiledelse med sin resultatkontrakt in mente måske få den idé at sende en masse uniformerede betjente ud på gader og stræder for i sidste øjeblik at nå måltallet for netop politi på gaderne.

Alt dette forudsætter imidlertid, at politi i gadebilledet både dæmper kriminalitet og ’folks’ utilfredshed, og at ’folk’ fremstår som én enig størrelse, så der ikke opstår ny utilfredshed hos andre, når nogens utilfredshed er dæmpet. For skulle det ske, må der jo sættes ind imod den nye utilfredshed med nye mål. Efterhånden stiger mængden af mål, men ledelsen får, hvad den måler! I hvert fald i begyndelsen, mens målene er få, enkle og meningsfulde for den enkelte politibetjent.

Efterhånden som mængden af mål stiger i kampen imod nye utilfredsheder, bliver det stadig vanskeligere for den enkelte medarbejder at forholde sig til målene. Meningen går tabt i bureaukrati, medarbejderne lærer sig at passe deres arbejde og se bort fra målene – f.eks. ved at udfylde skemaer med de tal, der tilfredsstiller ledelsen.

Organisationen er måske nok under ’management’, men den er ikke mere under ledelse.

De medarbejdere, der føler sig usikre på deres job eller deres rolle i organisationen reagerer ofte lidt anderledes. De vælger virkelig at fokusere på målene, så ledelsen får, hvad den måler – men kun det! Væsentlige opgaver, der endnu ikke er bragt ind under målsætningsprocessen, lider under medarbejdernes fokus på kun at skabe det, de bliver målt på. Ledelsen må derfor begynde at inddrage flere (også væsentlige) opgaver i processen. Mængden af mål stiger igen. Det bliver stadig vanskeligere for den enkelte medarbejder at forholde sig til dem, meningen går tabt i bureaukrati, stadig flere medarbejdere rekrutteres til at lære sig at passe deres arbejde og se bort fra målene og at udfylde skemaer med de efterspurgte tal.

De to processer, der er skitseret ovenfor, undergraver intentionerne med styring ved hjælp af resultatkontrakter. De er imidlertid ikke de eneste undergravende processer, man kan forvente. Det er nemlig en forudsætning, at resultatkontrakter kun aftales i ét led – mellem departement og styrelseschef. Tilsvarende er det en forudsætning, at der kun aftales en håndfuld mål, og at styrelserne derefter tilbyder medarbejderne under sig indflydelse på, hvorledes disse mål bedst kan indfris, og alle de andre væsentlige mål, der ikke er målsatte. Hele meningen med processen er, at en styrelseschef selv skal påtage sig ansvaret over for departementet for ’sine’ mål.

Styrelsescheferne fristes let til selv at lave resultatkontrakter med deres chefer, som kan fristes til at lave resultatkontrakter med deres chefer osv. Dette sker, dels fordi cheferne finder at kontraktstyringen er en så god idé, at lagene under dem også skal udsættes for den, dels fordi cheferne ønsker at inddrage flere i og om ansvaret.

Resultatet bliver en kaskade af mål hele vejen ned gennem hierarkiet. Hvor man oprindeligt ønskede et klart ansvar placeret i toppen, er dette ansvar skubbet videre. Set fra frontmedarbejdernes side er processen kompliceret og uoverskuelig, hvor den sidste rest af råderum løftes opad i organisationen og bort fra fronten.

Men det er netop ved fronten, der er brug for råderum for at kunne levere fleksible løsninger på forskellige behov hos forskellige borgere.

Hos topchefer er det en udbredt forestilling, at der er masser af råderum i form af mange forskellige metoder, beslutninger og udfald af beslutninger. Dette kan være sandt på chefernes niveau, men det er sjældent sandt i fronten. Her er beslutningsfriheden, metodefriheden og valgmulighederne indskrænket af regler, procedurer, ressourcebegrænsninger og masser af praktiske hensyn. Et sæt resultatkontrakter oven over fronten kan derfor meget let udtømme fronten for den sidste rest af manøvremulighed. I værste fald vil oplevelsen på frontniveau have mange ligheder med oplevelsen af at blive mobbet. Ikke mobbet af kolleger eller umiddelbare chefer, men af en alliance mellem det politiske og det administrative system i deres fælles kamp mod utilfredshed. En kamp, som altså ironisk nok fører til en hel masse utilfredshed. Både hos borgere og hos medarbejdere.

Denne Kronik er naturligvis skrevet som en kommentar til Kroniken i Politiken 29. marts 2007, med overskriften: ’Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde’. Den var forfattet af hele otte personer, der ifl. Kroniken i begyndelsen af 90’erne »sad ... som ambitiøse medarbejdere i Finansministeret«.

Min ringheds tilgivelse skal de såmænd have. Ikke fordi de ikke vidste, hvad de gjorde, men simpelthen fordi de beder om tilgivelse. Nu er det nok ikke min ringheds tilgivelse, de otte forfattere efterspørger. Det er derfor heller ikke for at velsigne dem med den, jeg skriver denne Kronik. Jeg er derimod mere nysgerrig efter de otte kronikforfatteres begrundelse for at bede om tilgivelse: »Vi vidste ikke, hvad vi gjorde«.

Det er da ret bekymrende, at otte veluddannede personer får lov til – eller tager sig lov til – at eksperimentere med politiske og bureaukratiske processer uden at vide, hvad de har med at gøre. En undskyldning, embedsværket vel næppe ville acceptere, hvis den blev brugt af ledere og medarbejdere længere nede i hierarkiet. Der ville da lyde et ramaskrig, hvis læger, sygeplejersker, lærere, forskere, lokomotivførere, skibsførere osv. kunne stå frem og meddele: »Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde. Vi eksperimenterede bare«.

Man foranlediges til at tro, at der i begyndelsen af 90’erne ikke fandtes viden om, hvorledes f.eks. et forløb med resultatkontrakter med stor sandsynlighed ville forløbe. Eller at en sådan viden ikke kunne fremskaffes. Eller som om man ikke i det mindste kunne have tilrettelagt sine eksperimenter således, at de blev indrettet til at høste viden undervejs, så man enten kunne nå at stoppe eksperimenterne i tide eller justere eksperimenterne. Sådanne krav til håndtering af eksperimenter findes f.eks. inden for lægevidenskaben, når mennesker inddrages i forskningen.

I begyndelse af Kroniken har jeg redegjort for lidt af den viden, vi har i mit fag inden for det område, hvor Finansministeriets embedsmænd eksperimenterede. Nemlig faget organisation. Det er desværre ikke en viden, vi først har fået gravet frem af ruinerne fra de ambitiøse embedsmænds eksperimenter i 90’erne.

Lad os derfor tage et kig på bare to forskere, der vidste og ved noget helt grundlæggende ved bureaukratiseringsprocesser.

Netop de mange eksperimenter med resultatkontrakter og med New Public Management-filosofiens forsøg på at etablere markeder i den offentlige forvaltning har skabt en fornyet interesse for den store tyske sociolog og (bl.a.) bureaukratiforsker, Max Weber (1864-1920). Især hos yngre forskere.

Weber var bl.a. interesseret i at forstå, hvorfor en bestemt form for rationalitet – målrationalitet – syntes at gribe mere og mere om sig og hvad konsekvenserne for dette kunne være. Han så det moderne bureaukrati som en revolutionerende kraft, når den sikrede lov og ret forud