Som virksomheder i det store erhvervsliv har deres opture og nedgangstider, så har virksomhedsledere deres turbulente karrierer med spektakulære succeser, der veksler med regulære fiaskoer. Forskellen kan afhænge af tilfældigheder. Undertiden ligger den i lederens jugement i bedømmelsen af hvordan påvirkninger udefra skal tackles internt i virksomheden. Forskellen kan være hårfin. Det var et sådant forretningsliv, der blev Mogens Pagh til del ØK s foresiddende direktør gennem 24 år og formand for kompagniets bestyrelsesråd gennem knap 15. Nu er han død, 93 år og formentlig mæt af dage efter en rigtig ØK-karriere, der ville være betegnet som glimrende i eftertiden hvis det ikke havde været for de sidste år i 1970 erne og afslutningen i 1980. 1929: Elevplads hos ØK Men oftest er det netop afslutningen på et forretningsliv, der huskes. Saldoen, der gøres op. Han var den næstsidste rigtige ØK-mand. Mogens Pagh stammede fra en embedsfamilie i Fredericia, blev student 1929 og var samme år blandt de få, der blev udvalgt til en elevplads i den endnu aktive etatsråd H.N. Andersens elitære ØK landets største og mest estimerede erhvervsvirksomhed med aktiviteter i fem verdensdele inden for skibsfart, handel, industri, plantage-, skov- og minedrift. 1939-1953: Direktør i Hongkong og San Francisco ØK sejlede for at handle, handlede for at industrialisere og industrialiserede for at kunne sejle og handle. Vekselvirkning kaldte etatsråden denne strategi, som unge Pagh blev oplært i, og som kompagniet stædigt fulgte også da den var forældet. Pagh fulgte kompagniets udstukne kurs for de udvalgte unge mennesker, dvs. mænd: Blev uddannet i kompagniets filialer i Shanghai, Hongkong og Canton 1931-1939. Allerede i 1939 blev han filialdirektør i Hongkong og gjorde krigen med her til 1948. 1956: Dirketør for Kompagniet Så blev han direktør i den vigtige filial i San Francisco og kaldt hjem til hovedkontoret i 1953 og blev underdirektør 1954. Blot to år senere røg han til tops som Kompagniets foresiddende direktør. Her fulgte han i 1960 erne og 1970 erne tidens modeprægede strategi med diversifikation, det vil sige spredning af aktiviteterne på mange forretningsområder. Det var ganske vist i fortsættelse af Kompagniets traditionelle forretningsstrategi med vekselvirkning. Men nu skete det med store lånefinansierede opkøb, der ikke altid lå i naturlig forlængelse af eksisterende aktiviteter, men mere havde præg af volumensyge. Og nok så væsentligt var opkøbene hyppigt lånefinansierede. Det gjorde ikke så meget i 1960 erne med den stigende inflation og rimeligt stabile internationale valutakurser. Problemer i 70' erne Mindre heldigt var denne strategi under 1970 ernes oliekrise med valutauro, økonomisk nedtur og en stigende rente og dollarkurs, der gjorde gælden ekstra tyngende. Diversifikationsstrategien blev fortsat selv om den gav underskud, og andre multinationale storforetagender søgte tilbage til deres kerneområder back to basics som det hed. Men ikke engang skibsfarten ØK s oprindelige kerneområde gav overskud. Kompagniet var ganske vist pionér i den senere så givtige containertrafik, men solgte i begyndelsen af 1970 erne denne aktivitet til A.P. Møller, for hvem den blev en profitabel aktivitet. Til gengæld hældte ØK millioner i Stillehavet ved at opretholde en stærkt underskudsgivende linjefart. 1980: Oprør mod Pagh Regnskaberne i slutningen af 1970 erne blev sminket for at skjule de dårlige resultater under Paghs regime. Han var ikke længere på mærkerne. Men i dobbeltpositionen som foresiddende direktør og formand for bestyrelsesrådet var han urørlig. Næstformandsposten i Den Danske Bank styrkede hans prestige. ØK s aktionærer var som altid loyale og tilfredse, bare de fik deres udbytte. Intet aktionærpres. Og i bestyrelsesrådet og i ØK Holding sad et flertal af gamle ØK-folk samt lidt vinduespynt af pæne navne. Herfra kunne man ikke vente initiativer eller bare kritik af den katastrofekurs, ØK befandt sig på. Oprøret kom i januar 1980 fra Paghs kolleger i direktionen. De gik til næstformanden, hans lidt yngre kollega direktør Tage Wildike Schmith med budskabet: Pagh eller os. En uhørt aktion i Kompagniets historie. Efter tre dage på sin gård på Møn vendte Schmith tilbage. Pagh fik silkesnoren, men rykkede op som bestyrelsesformand i Den Danske Bank i et år, da formanden A.W. Nielsen var død. Pænt så det ud. National redningsaktion Direktøroprøret i ØK lykkedes sensationelt. Det var i sidste øjeblik. Kompagniets reserver havde været angrebet. En national redningsaktion blev sat i værk af de tre københavnske storbanker Den Danske Bank, Handelsbanken og Privatbanken med kreditter, ny aktiekapital, frasalg af virksomheder og ændrede regnskabsprincipper til styrkelse af egenkapitalen. En genopretningskurs indledt under anførsel af direktionens oprørsleder Henning H. Sparsø. I første omgang lykkedes den. Formåede ikke at gøre sig fri af tradition Mogens Pagh står i kompagniets historie som den dygtige ØK-leder under sin karrieres optur. Men for længe fulgte han kompagniets traditionelle kurs, bundet af dets tunge tradition, som han ikke formåede at gøre sig fri af i tide. Og formentlig var han blændet af den dobbelte magtposition, han sad på, og af mangel på konstruktiv kritik og opposition. Pagh fortsatte den ledelsesmæssige incest, kompagniet havde opdraget ham i. 12 år senere bragte den ØK ud i dets store krise og endelige nedtur. I sine yngre dage var Mogens Pagh også en fremragende tennisspiller og på det felt ubestridt ØK-mester.