Universitetsloven af 2003 var en af de største revolutioner i universitetets historie og i sin rækkevidde af langt større betydning end studenteroprøret på universitetet i 1968. Reformen vendte magtforholdene på hovedet. Hvor universiteterne tidligere var demokratisk indrettede og organisatorisk set flade med kort fra top til bund, blev de med reformen stærkt hierarkiske organisationer. I dag er al afgørende beslutningsmyndighed samlet i toppen, mens kontrakt-, incitaments- og regelstyringen ned gennem systemet er vidtrækkende og detaljeret. Målet var større samfundsrelevans, større erhvervsnytte og stærkere, mere handlekraftig ledelse. Universitetsloven blev gennemført i enighed mellem regeringen og Socialdemokraterne, og måske er det derfor, dens virkninger har fået så lidt opmærksomhed. Universitetsloven skal til et planlagt eftersyn i 2009, og evalueringsgruppen er allerede nedsat, men opgaven er ikke let. Allerede efter få år står det nye universitetssystem over for alvorlige udfordringer, der ikke lader sig håndtere alene ved småjusteringer i loven. Nogle af disse er: Ledelsens interne legitimitet: Ved universitetslovens implementering stod den nye ledelse over for en massiv intern udfordring. Medarbejderstaben var vant til selv at vælge og afsætte sin ledelse og var vant til meget stor indflydelse, men den kom nu under en ledelse med internt urørlige magtbeføjelser. Dermed var det afgørende at vinde medarbejdernes opbakning og vise dem, at man var optaget af deres ve og vel – og ikke blot var ministeriets folk på stedet. Denne opgave blev fatalt forsømt. Kommunikationsvejene opad i systemet lukkede til, så det blev noget nær umuligt at trænge igennem med et synspunkt, der ikke var formuleret på ledelsesniveau. Samtidig blev ledelsesformen baseret på kommandoer og ofte direkte irettesættelser. Endelig steg lederlønningerne radikalt, hvad der er uheldigt i en egalitær, prestigebaseret organisation som et universitet. Resultatet er, at universiteterne nu mange steder står med en dyb mistillid mellem ledelse og medarbejdere, der besværliggør alt, hvad der foregår på institutionerne. Og hvis ikke dette problem tages alvorligt, vil ledelsen få sværere endnu ved at lede i fremtiden. Dysfunktionelle beslutningsenheder: Bestyrelserne var tænkt efter mønsteret i det private erhvervsliv, men de er blevet noget helt andet, fordi der ingen instanser er til at opveje dem – på den måde som en aktionærkreds gør i en virksomhed. Bestyrelserne har eksternt flertal, og da nye medlemmer vælges af bestyrelserne selv, er flertallet reelt selvsupplerende. Konstruktionen er indlysende udynamisk, for dermed har universiteternes øverste interne myndighed reelt logekarakter. I den modsatte ende af magtspektret var de akademiske råd tænkt som det sted, hvor medarbejderne kunne gøre synspunkter gældende. Rådene skulle samtidig være afgørende rådgivere for de nye ledere. Men deres indflydelse er minimal, og for mange står de som symbolet på magtforholdene. I rådene opføres et skuespil, hvor både ledere og ansatte lader, som om medarbejderne har indflydelse, mens alle afgørende beslutninger tages andre steder ud fra andre hensyn. Demotiverede medarbejdere: En nylig undersøgelse fra Dansk Magisterforening påviste, at mange ansatte bruger mere tid på administration end tidligere, og at de oplever deres forskningsfrihed indskrænket. Hertil kommer top-down-strukturen, en benhård kontraktstyring og et konstant krav om at leve op til kvantitative krav, hvis forbindelse med arbejdets indhold i bedste fald er perifer. Slutresultatet er ikke overraskende demotiverede medarbejdere. Dette er et alvorligt problem på alle arbejdspladser, men på universiteterne er det fatalt. Universitetssektoren er et relativt lavtlønnet område, der er afhængigt af at have landets ypperste specialister ansat. Det har kunnet lade sig gøre, fordi der har knyttet sig omfattende frihedsgrader til ansættelsen. De universitetsansatte har kvitteret for denne frihed ved at udføre et massivt ubetalt overarbejde, fordi arbejdet engagerede dem. Taber man dette engagement, taber både universiteterne og samfundet mere, end de har råd til. Misforhold mellem grundforskning og projektforskning: Der er i forskningsverdenen i dag opstået et konstant og stigende pres for at søge om eksterne midler: Det gøres til et konkurrenceparameter mellem universiteterne og skrives ind i udviklingskontrakterne. Også universiteternes interne midler skal i stigende omfang fordeles ved konkurrence. Samtidig kræver mange eksterne bevillinger medfinansiering fra universiteterne selv. Resultatet er, at universiteternes egne forskningsmidler anvendes til andet end forskning, nemlig til udformning af ansøgninger og til medfinansiering. Visse institutter er – for overhovedet at kunne fungere – nødt til at sikre, at deres grundbevillinger mere end fordobles af eksterne midler. Dermed er de afgørende beslutninger om, hvilken forskning der faktisk nyder fremme, flyttet væk fra forskerne. Det er i vid udstrækning fonde, universitetsadministratorer og private virksomheder, som bestemmer, hvilke projekter der virkeliggøres. Derfor bruges flere og flere offentlige forskningskroner på at støtte private forskningsprojekter eller på at bejle til fonde og administratorer. Dette udgør en voldsom de facto-reduktion af forskningsfriheden, fordi den primære forudsætning for forskerens emnevalg ikke længere er forskerens faglighed, men derimod de emner, som man kan gøre interessante for en bevillingsgiver, der ikke har forskerens faglige forudsætninger. DETTE ER KUN et begrænset udvalg af de mangfoldige problemer, der er opstået i kølvandet på implementeringen af den nye universitetslov. 2009 vil vise, om det lykkes evalueringsgruppen og politikerne at finde frem til meningsfulde løsninger på disse problemer.