I den forgangne uge kom en længe tiltrængt debat om, hvorvidt resultatbaseret styring er vejen til en mere effektiv offentlig sektor.
Politikens leder fra 17.4. konkluderede, at såfremt »det skal lykkes at få mere ud af den offentlige sektor, kræver det bedre og mere intelligent styring og en offentlig debat om, hvad der virker, og især hvad der ikke virker. Kvaliteten skal op. Et godt sted at begynde er at styrke kvaliteten af styringen«.
Jeg kan ikke være mere enig, og i den forbindelse vil jeg påpege et forhold, der ikke har været nævnt i debatten, nemlig det ekstreme ’pseudodemokrati’, der er knyttet til new public management.
LÆS LEDEREN
Jeg tør ikke regne på, hvor mange arbejdstimer jeg – og tusinder andre offentligt ansatte – i de forløbne 15 år har brugt på f.eks. strategidage og evalueringer.
Hver gang der sker en ny omorganisering af arbejdspladsen – og det sker ikke sjældent, sådan gennemsnitligt hvert tredje år i mit arbejdsliv, med tendens til kortere og kortere tid imellem de nye sammenlægninger, opdelinger og adskillelser af afdelinger – skal hele organisationen på strategidag(e).
Alle skal høre de nye chefer holde timelange foredrag om, hvor fantastisk den nye organisation vil blive. Det er ofte bare en strøm af ord uden reelt indhold og om, hvor fantastiske synergieffekter der kan opnås, og hvor meget bedre det hele bliver, selvom hver tiende medarbejder ryger i processen. Og så skal vi alle inddrages i beslutningerne om den nye organisations ’mission’ og ’vision’.
Alle skal høre de nye chefer holde timelange foredrag om, hvor fantastisk den nye organisation vil blive. Det er ofte bare en strøm af ord uden reelt indhold
Helle L. Johansen
Første gang dette skete, i begyndelsen af 00’erne, gik vi til opgaven med entusiasme. Det føltes skønt at blive inddraget i noget så vigtigt. Men ak og ve – da hverdagen oprandt, hørte vi aldrig mere til det. Ved næste omorganisering var vi blevet lidt mere skeptiske, og ved den sidste – vist nok sjette eller syvende – omorganisering var det meget svært at opvise nogen form for engagement.
Jeg får nu decideret kvalme, når jeg ser stakken af gule, røde og grønne post-it-sedler, tusser og whiteboards, der er linet op til brainstorm og gruppearbejde.
Ofte er processen styret benhårdt fra ledelsens side, og resultatet er nærmest givet på forhånd og næsten identisk fra gang til gang, f.eks. variationer over temaet ’Patienten i centrum’. Hvem vil egentlig være uenig her?
Det er fint med evaluering, men ofte er det bare skueprocesser, hvor resultaterne ikke tages det mindste alvorligt af ledelsen
Helle L. Johansen
Der er vel ingen, der er blevet læge eller sygeplejerske for det modsatte?
Jeg føler, at jeg spilder mange kostbare timer på dette, som jeg efterhånden betegner som det rene pjat og pjank. Jeg kunne godt tænke mig, at ledelsen tog ledelsen tilbage på dette område og selv morede sig med at udtænke nye variationer over ’Patienten i centrum’. Jeg vil hellere passe mit egentlige arbejde, og så kan ledelsen sende mig en mail med den nye udgave af ’mission’ og ’vision’. Det er alligevel begrænset, hvad det har af betydning i min hverdag, og det ændres alt for ofte til, at det når at hænge fast i hukommelsen.
UDDANNELSESREDAKTØR
Jeg er ikke i tvivl om, at dem, der i sin tid har udtænkt hele dette ’spil’, har haft de bedste intentioner. Det er en smuk tanke, at medarbejderne skal inddrages. Men sådan som det har udviklet sig, synes jeg, at det er blevet til en ren farce, og det giver demotiverede i stedet for motiverede medarbejdere.
Skriv kommentar