Robuste medarbejdere er et hit. Danmark har brug for robuste pædagoger, sygeplejersker og sosu-assistenter.
Det indtryk efterlades man med, når man læser stillingsannoncer igennem på en lang række jobportaler, hvor begrebet ofte fremtræder. Deri ligger der en implicit forventning om, at medarbejdere er villige til at underkaste sig ledelsens mindste instruks, at loyalitet til arbejdspladsen handler om at tie problemer ihjel, at stress er et individuelt problem og et tegn på, at man ikke kan klare mosten. Det mener Ole Fogh Kirkeby, som er professor i ledelsesfilosofi på CBS og aktuel med bogen ’Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab’. Her analyserer han konsekvenserne af begrebet på baggrund af mange års erfaring med undervisning af offentligt ansatte og mellemledere.
Den stigende efterspørgsel på robusthed kan få enorme konsekvenser for den velfærdsstat, vi kender, og den produktivitet, der er en forudsætning for velfærden, fortæller han.
»Når man fremhæver robusthed som et ideal, så smider vi det vigtigste ud med badevandet. Sensitivitet, kreativiteten og empatien. Altså forståelsen for andre mennesker. Det er det gode arbejdsmiljø, men også de rigtig innovative kræfter, som smides ud«.
Hvorfor ser vi en stigende tendens til, at der efterspørges robuste medarbejdere?
»I det offentlige hersker der et regelregime. Der kommer hele tiden nye regler og bekendtgørelser, som det offentlige hele tiden skal omstille sig efter. Man ønsker besparelser uden at tage hensyn til kvaliteten. I skal spare og beholde samme kvalitetsniveau, fortæller politikerne dem. Det kan ses alle steder i det offentlige. Børnehaver, skoler, hospitaler. Alle er udsat for et ekstremt pres, som stresser. Siger medarbejderen fra over for det pres, kan politikerne ikke udøve deres nye bureaukratiske herredømme. Derfor er man tilbøjelig til at ønske ansatte, der vil påtage sig den uriaspost at gennemføre en arbejdsdag på de urimelige arbejdsvilkår, som fastlægges af politikerne. Det er et skråplan«.
Hvor er udfordringerne mest tydelige?
»I helt ekstrem grad hos sosu-assistenter, sygeplejerskerne, blandt overlæger og afdelingssygeplejersker. Men også blandt pædagoger og i folkeskolen. De skal påtage sig at handle imod deres faglige samvittighed«.
Så med robusthed menes der, at man ønsker medarbejdere, der tier, selvom de er vidne til, at tingene ikke hænger sammen længere?
»Ja. Der kunne i jobannoncen lige så godt stå, at man søger en sygeplejerske, som er parat til ikke at kunne udføre sin kerneopgave«.
Offentligt ansatte har ifølge forvaltningsloven tavshedspligt. Men i vejledningen om offentligt ansattes ytringsfrihed fremgår det, at den offentligt ansatte har en udstrakt ytringsfrihed. Det betyder, at offentligt ansatte som udgangspunkt ikke kan afskediges, når der er tale om saglig og faglig kritik af konkrete forhold som for eksempel omsorgssvigt af borgere. Den fortolkning blev ligeledes understreget af Folketingets Ombudsmand til en høring sidste år på Christiansborg.
Er robustheden med til at fortrænge offentligt ansattes udstrakte ytringsfrihed?
»Ja, det er den helt sikkert. Det, der får de offentligt ansatte til at ytre sig om kritisable forhold på arbejdspladsen, det er deres samvittighed og faglighed. De er vidne til, hvor galt det står til. Men for at kunne italesætte problemerne skal der være en ledelse, arbejdsforhold og værdier til stede, der tillader, at man ikke bare lader stå til. Den robuste medarbejder vender det blinde øje til. Det er ingen tjent med«.
Medarbejdere skal slå igen
Ole Fogh Kirkeby er pensioneret professor, men underviser stadig i ledelsesfilosofi på masteruddannelsen på CBS. I sin fritid spiller han violin, hvilket afsløres, når man træder ind på hans hjemmekontor, hvor væggene er dekoreret med adskillige eksemplarer. Han tager en violinbue frem og tester dens fleksibilitet. Eller rettere sagt dens resiliens, forklarer han.
Allerede ved årtusindskiftet udgav OECD en bog, der viste, at NPM ikke virker. Jeg mener ikke, at der ikke er sket en effektivisering.
»Denne bue er ikke robust, den er resilient. Det handler om spændstighed og det, at den slår igen. Men robuste medarbejdere skal ikke slå igen. De skal bare tage imod tæsk, som preller af. Det er tilbagesvirpet, der er afgørende for en stærk organisation, men sådan nogle medarbejdere vil man ikke have. Det er sådan nogle, der sætter grænser og gør oprør. Dermed er begrebet robusthed sådan set fint og meget dækkende for, hvad der efterspørges hos de offentligt ansatte«.
Hvilke konsekvenser kan efterspørgslen på robuste medarbejdere have?
»Ud over at der ikke i tilstrækkelig grad bliver taget et opgør med de udfordringer, velfærdsinstitutionerne står over for, så er konsekvensen, at arbejdsmiljøet bliver helt ekstremt dårligt de enkelte steder«, siger Ole Fogh Kirkeby.
»Den danske model er i store træk blevet tegnet af fagbevægelsen, som langt hen ad vejen har en stor grad af arbejdspladssolidaritet. Bliver det robuste en norm, hænger det også nøje sammen med den største trend på alle danske arbejdspladser, nemlig selvledelse. Det etablerede man i håbet om, at ledelsen, særligt mellemledere, blev aflastet, og at medarbejdere fik dækket et behov for at tage mere ansvar. Det fører til, at medarbejdere slås om, hvem der skal have de bedste arbejdsopgaver og slippe for de værste. Det giver dårlige og konfliktfyldte arbejdspladser. Det har vi allerede en masse eksempler på«.
Hvor ligger ansvaret for udviklingen?
»Hvis jeg var Lars Løkke Rasmussen, ville jeg sige den internationale konkurrence. Alle må yde en ekstra indsats og stramme balderne, så vi kan begå os i den globale konkurrence med de andre lande, må man forstå«.
At Danmark kan begå sig i den globale konkurrence, er vel en forudsætning for, at vi kan finansiere velfærden. Så hvorfor er det ikke sympatisk og gennemtænkt at efterspørge flere robuste medarbejder, hvis det øger konkurrenceevnen og i sidste ende velfærden?
»Robuste medarbejdere skaber ikke mere produktivitet. Tværtimod, faktisk. De dræber innovationen og udviklingen i de private virksomheder. Danmark skal gå en helt anden vej og skabe sin egen enestående arbejdsorganisering, som vi har gjort det før. For en del år siden studerede amerikanske managementforskere den skandinaviske model. De samarbejdsrelationer, de fandt, var ideale, fordi medarbejderne samarbejder for virksomheden, hvilket ikke er tilfældet i USA, hvor du er i konkurrence med dine kolleger. Det er den udvikling, vi i stigende grad ser herhjemme, når robusthed er et ideal. Det skaber næppe bedre velfærd«.
Men den enkelte vil vel gerne have den anerkendelse, der følger med, når ens indsats har båret frugt. Det følger jo med denne individualisering. Du tager tæskene, men du får også medaljerne, når det går godt. Demotiverer vi ikke medarbejdere, hvis vi fjerner ansvaret og selvledelsen?
»Nej, det mener jeg ikke. Deres gode arbejdsindsats skyldes sjældent, at de er robuste, men at de simpelthen er dygtige. Der er stor forskel. Det robuste er at gøre præcis, hvad der bliver sagt. Den dygtige medarbejder fortolker, omformer og forbedrer den instruks, der bliver givet. Der er noget initiativløst over det robuste«.
Mindre styring og mere tillid
Efterspørgslen efter robuste medarbejdere er ifølge Ole Fogh Kirkeby den naturlige konsekvens efter mange år, hvor NPM , new public management, har været det herskende styringsparadigme i den offentlige forvaltning.
Derfor efterlyser professoren, at regeringen i højere grad udviser tillid til fagmedarbejder og bruger fagmedarbejderne i ledelseslagene.
Nogle ville påstå, at et rationelt styringsparadigme som NPM har gjort det muligt at effektivisere en række offentlige institutioner og de ydelser, der tilbydes. Fordi man faktisk kan måle og forbedre. Hvis forudsætningen for det er robuste medarbejdere, hvorfor er det så ikke en god udvikling?
»Allerede ved årtusindskiftet udgav OECD en bog, der viste, at NPM ikke virker. Jeg mener ikke, at der ikke er sket en effektivisering. Der er sket en ufattelig omlægning, og der er sket sammenlægninger. Men det har ikke forbedret kvaliteten af ydelserne. Det vil jeg sætte et meget stort spørgsmålstegn ved. Der har været store besparelser, der har været i færd med langsomt at afvikle dele af velfærdsstaten. Hvis kvaliteten har været målet, så har det slået fejl«.
Hvis regeringen i højere grad udviser tillid til de offentlige ansatte, hvordan skal regeringen så styre de offentlige tilbud?
»Spørgsmålet er, om regeringen overhovedet skal styre det. Måske bør den lade fagmedarbejderne styre det«.
Du skriver i bogen, at det generøse lederskab er det vigtigste aspekt af det moderne lederskab. Hvad mener du med det?
»Påtager man sig lederskabet, så må man vide hvorfor. Lederne vil gerne have magt, men de fleste vil gerne hjælpe folk med at blive bedre til noget, de i forvejen er gode til. Men det kræver, at de kan beskytte medarbejderen. Generøsitet skal være en paraply mod det, der regner ned oppefra. Lad dem være, tro på dem og vis dem tillid til, at de selv kan løse opgaven bedst muligt. Men vi ser desværre alt for ofte det omvendte, at paraplyen er foldet sammen, selv når det styrter ned«.
Der skete en fejl, prøv igen senere
Der skete en fejl, prøv igen senere eller søg hjælp via vores kundecenter
Skriv kommentar