Den danske universitetsdebat går i ring. Universitetsforskere længes efter svundne tider, hvor regeringen sendte en årlig blankocheck til universiteterne, hvor den enkelte forsker kunne forske frit, og hvor ledelsesopgaven gik på skift mellem forskere, der typisk uden større engagement og ledelseserfaring påtog sig opgaven. Så lancerede regeringen med Helge Sander i spidsen sit fakturaslogan, og en universitetsreform blev gennemført i 2003 med eksternt dominerede bestyrelser og ’rigtige’ interne ledere. Det skabte hos mange universitetsfolk et billede af ’ædle’ forskere, der i stigende grad bliver klemt at ’fæle’ ministre, embedsmænd og erhvervsfolk, der ikke har forstået universitetets sande karakter. Over for dette synspunkt står kritikerne af det gamle universitet, som argumenterer for, at ledelseseffektiviteten var stærkt mangelfuld, og at universitetet i alt for høj grad levede sit eget liv i elfenbenstårnet isoleret fra den teknologiske, erhvervsmæssige og politiske virkelighed udenfor. Denne skyttegravskrig fortsætter nu på fjerde år, fyldt med myter på begge sider. Efter i mere end ti år at have været professor, i endnu flere år institutleder og i de senere år leder af et nationalt center for samtlige danske universiteter, føler jeg trang til at sige: Lad os nu komme videre, venner! Realiteten er, at de danske universiteter var stærkt mangelfulde før ledelsesreformen i 2003, og at de fortsat er det i dag. Vist skabte – og løste – ledelsesreformen nogle problemer, som er en diskussion værd, men der var og er så sandelig også en række centrale problemer, som ledelsesreformen ikke påvirkede og nok snarere fjernede opmærksomheden fra. Jeg tænker her på forelæsningsformens dominans trods vores viden om, at de studerende ikke lærer effektivt på denne måde; den manglende reelle kobling mellem forskning og undervisning på bachelorniveau; de mange løst ansatte lærere, som udgør et universitetsproletariat; mange forskningsmiljøers dominans af hver for sig-forskning og mangel på effektiv forskningsledelse; den svage kobling til tidligere studerende i form af effektive alumni-netværk og den lineære fra os til jer-tænkning i universiteternes teknologioverførsel og formidlingsindsats. Mange universitetsfolk vil nok indvende, at disse problemer ikke kan løses med de overordnede rammer, der nu er skabt for universitetet. Det er jeg lodret uenig i. Rammerne kan på visse punkter være et problem, men de er ikke det største problem. Den største hindring ligger i hovedet på universiteternes ansatte. Så længe myten om det fortabte paradis skygger for realitetssansen og viljen til forandring, sker der ikke noget. Send mere slik!, råber mange forskere til Christiansborg, samtidig med at de kræver total uafhængighed og mindst mulig kobling til de mange videnscentre i virksomheder, tænketanke o.l., der i dagens vidensamfund befinder sig uden for universiteterne. Hvor naiv har man lov at være? Et nyligt eksempel på universitetsmyter, klagesang og mangel på realitetssans finder man i Kroniken ’Sanders universiteter’ af Tom Fenchel, Johnny Kondrup og Bjørn Quistorff (Pol. 22.2.). Her skildres syndefaldet fra det Humboldtske ideal med forskningsfrihed og kollegialt selvstyre til nutidens regulerede og faktura-orienterede universitet. Det tales om forskning og undervisning, men ikke et ord om ’det tredje ben’, dvs. den videnspredning og formidling, som et moderne universitet også bidrager til. Amerikanske universiteter som Harvard, Stanford og MIT roses til skyerne med ordene: »Ikke mindst de ’eliteuniversiteter’, Helge Sander vil have os til at ligne, fremhæver til stadighed det Humboldtske universitet som idealet og grundlaget for succes«. Javist, men hvad er hemmeligheden bag de amerikanske universiteters uafhængighed? Er det mon, at USA’s eller delstaternes regeringer sender store blankochecks, så universiteterne kan fortsætte livet uforstyrret i elfenbenstårnet? Så ingenlunde. En meget stor del af finansieringen stammer fra studenterbetaling, erhvervsdonationer (ofte via alumni-netværk) og eksterne fonde. Og amerikanske universiteter er gode til at åbne dørene. Erhvervsfolk, politikere og andre svinger ind og ud ad dørene og deltager ofte i interne beslutningsprocesser. Disse eliteuniversiteter har for længst forladt elfenbenstårnet og den stærke afhængighed af statsfinansiering. Eksterne folk, ikke mindst erhvervsfolk, tager aktivt del i udviklingen og bidrager finansielt i betydeligt omfang. Europæiske universiteter hverken kan eller skal traske i fodsporene af de amerikanske eliteuniversiteter, specielt ikke med hensyn til studenterbetaling, men vi kan lære rigtig meget af dem om, hvordan man skaber et mere åbent, netværksorienteret og entreprenant universitet – med stor grad af autonomi. Hvorfor skulle europæiske universiteter ikke kunne skabe effektive alumni-netværk og på sigt udvikle en ’pay back-kultur’ som den, de har i USA? Selvfølgelig kan vi det, men det kræver, at vi tager fat om problemet og investerer den tid og de penge, der skal til. Heldigvis er nogle af de danske universiteter i de senere år blevet bedre på dette punkt, f.eks. Handelshøjskolen i Århus, der har aktiveret et alumni-netværk med 5.000 tidligere studerende. Er denne åbning af universiteterne et svigt mod de Humboldtske idealer eller snarere en videreudvikling og tilpasning af disse idealer til nutidens realiteter? Jeg ser det mest som det sidste. De Humboldtske idealer, dvs. forskningsbaseret undervisning, forskningsfrihed, vidtgående ytringsfrihed, kollegialt selvstyre og fastansættelse af universitetslærere, kan langt ad vejen forenes med skabelsen af et mere åbent, netværksorienteret og entreprenant universitet. Nogle vil nok indvende, at selvstyre på ingen måde kan forenes med de ledelsesformer, der nu er under udvikling. Imidlertid er denne modstilling mellem selvstyre og ’management’ langt ad vejen falsk. Moderne ledelse af videnvirksomheder i såvel den offentlige som den private sektor kræver flade strukturer, medarbejderinvolvering og stor autonomi hos den enkelte. Dette kan ikke skabes ved autoritære ledelsesformer – og heller ikke ved den ligegyldighed over for den enkelte forsker, der prægede tiden før ledelsesreformen i 2003! Jeg var institutleder, da vi første gang gennemførte MUS-samtaler ved mit universitet – mange år efter, at det var blevet almindeligt i både private virksomheder og den øvrige offentlige sektor. En del forskere mente, at det var en underlig management-bacille, der her havde sneget sig ind i universitetets hellige haller, men efterhånden blev de glade for det – og i dag er der næppe mange, der vil undvære MUS-samtalen. Jeg står ikke alene med det synspunkt, at det Humboldtske universitet kan og bør videreudvikles. I bogen ’Ideer om et universitet’, udgivet af Aarhus Universitetsforlag i 2007, er der solid ammunition til dette synspunkt. Bogen introducerer og formidler universitetstænkere lige fra Emanuel Kant og Wilhelm von Humboldt til moderne teoretikere som Michael Gibbons og Claus Otto Scharmer. Især de sidste er af interesse for overvejelser om videreudvikling af det Humboldtske universitet. Michael Gibbons, som i en periode var generalsekretær for en sammenslutning af 500 universiteter, argumenterer for, at vi bør udvikle Model 2-videnproduktion som supplement til Model 1, der florerede i det klassiske Humboldske universitet. Han ser videnproduktion i det moderne globaliserede samfund som væsensforskellig fra tidligere samfund, hvilket nødvendiggør en nydefinering af universitetet, så det får »færre portnere og flere svingdøre«. Der er fortsat brug for klassiske dyder som faglighed, saglighed og discipliner (Model 1), men også for anvendelsesorientering og tværfaglighed udviklet i samspil med videncentre uden for universitetet (Model 2). Det moderne universitet skal rumme begge disse videnproduktionsformer – hvilket det da også i praksis gør i stigende grad. Udfordringen består ikke i at holde Model 2 uden for universitetet, men i at finde den rette balance mellem de to modeller. Claus Otto Scharmer og hans kollega ved MIT, Katrin Käufer, går et skridt videre og taler om universitetet som udsigtspunkt for det iværksættende menneske. Desuden argumenterer de for, at det moderne universitet ikke kun skal forene forskning og undervisning, men også praksis. De er optaget af videnmassens hastige fornyelsesproces og universitetsfolks evne til at gribe og begribe det nye, dvs. den viden, der er på vej, de muligheder, der ligger foran os. Dette sigte frem i tiden er ikke dominerende i det klassiske Humboldtske universitet, hvor det tværtimod er den stabile, etablerede videnmasse, der er i fokus, og hvor undervisningen drejer sig om at overføre denne viden fra læreren til de studerende. Det med at forske, udvikle og gribe ny viden kommer principielt først i fokus, når de studerende har forladt universitetet. Scharmer/Käufers synsvinkel nydefinerer de studerendes rolle, så de i studietiden ikke blot skal med-høre, med-tænke og med-tale, men også med-initiere og med-handle. Det idéskabende og foretagsomme skal med andre ord bygges ind i undervisningen, primært ved at undervise på en mere innovativ og involverende måde, der aktiverer de studerende og omdefinerer lærerrollen fra docent til coach. Spørgsmålet er imidlertid, hvor langt man skal gå i retning af at indfri disse ideer om et mere netværksorienteret og entreprenant universitet. Går man for langt, smider man samtidig vigtige dyder ud i det klassiske universitet. Ved Iværksætterakademiet IDEA, som omfatter samtlige universiteter og de fleste andre videregående uddannelsesinstitutioner i Danmark, har vi, i samarbejde med vores engelske søsterorganisation, National Council of Graduate Entrepreneurship, anlagt et ’outcome’-perspektiv i forsøget på at finde denne balance. Vi har spurgt os selv, hvad de studerende skal kunne, når de står med eksamensbeviset i hånden. Disse analyser og diskussioner får mig til at foreslå følgende centrale kompetencer: 1. Solid og opdateret faglig viden inden for en disciplin 2. Meta-kompetencer mht. analytiske færdigheder og evne til at generalisere og reflektere 3. International kompetence mht. sprog, kulturforståelse og udlandserfaring 4. Erfaring med at arbejde i tværfaglige kontekster og praksisfællesskaber 5. Kompetence inden for idégenerering, innovation og entreprenørskab Det klassiske Humboldtske universitet betoner især pkt. 1 og 2 – og i kølvandet på globaliseringen er der næppe mange, der vil sætte spørgsmålstegn ved pkt. 3. I hvert fald findes der mange systemer, der fremmer udvekslingen af studerende til og fra Danmark. Mange vil nok også mene, at pkt. 4 og 5 er vigtige, men mere som noget, de studerende opfordres til at udvikle uden for studietiden end på selve studiet. En del universitetsfolk vil givetvis mene, det svækker indlæringen af den disciplin, som er vigtigere end alt andet i det klassiske perspektiv. Givet er det, at studerende kan indhøste masser af relevant erfaring i tværfaglige og innovative kontekster uden for universitetet, f.eks. ved studiejob eller ved at drive egen virksomhed i studietiden (hvilket ca. fem procent af de studerende gør i dag). Noget kan også hentes på universitetet som ekstraordinære aktiviteter organiseret af universiteterne, f.eks. deltagelse i forretningsplankonkurrencen Venture Cup, som ikke i sig selv giver studiepoint. Hvor værdifuldt dette end er, så bør man efter min mening gå skridtet videre og føre denne kompetenceudvikling ind på selve studierne – ligesom vi ser det ske på de amerikanske eliteuniversiteter. Universitetet bør opbygge en dobbeltkompetence hos de studerende: en faglig kompetence kombineret med innovationskompetence. Det skal normalt ikke gøres som særlige fag inden for innovation, men via den måde, de normale fag undervises på. De studerende skal ud af deres passive rolle og genopdage deres igangsættende, idégenererende og innovative potentiale. Heldigvis er den generelle erfaring, at de studerende via involverende og innovative undervisningsformer lærer mere effektivt, således at de både får lært det faglige stof og får tilegnet sig innovationskompetencer via processen. Derfor er der ingen undskyldning for fortsat at undlade at udvikle denne kompetencedimension i den ordinære studietid ved danske universiteter. Det kræver naturligvis en masse omstilling hos studieledere, institutledere og ikke mindst hos de undervisere, der skal lære nye undervisningsmetoder – og det kræver opbakning fra topledelsen. Derfor er der også grænser for, hvor stor autonomi det enkelte studium og institut kan have i en sådan proces. Nogle gange er man nødt til at skabe nogle overordnede rammer for, at det nye for alvor kan udfolde sig. Et eksempel: Ved Aalborg Universitet gennemføres i april måned et nyt ugelangt innovationsmodul, som ca. 600 kandidatstuderende fra mange forskellige studieretninger vil følge. Det kan kun lade sig gøre, fordi ledelsen oppefra har krævet, at de studerende fik mulighed for dette ved at møblere rundt på afviklingen af hovedfagene. Lad os Derfor tage skeen i den anden hånd. Det klassiske Humboldtske universitet er forsvundet for evigt i Danmark og alle andre udviklede lande – og ledelse er nu engang nødvendigt på ethvert universitet. Den centrale debat er ikke om, hvorvidt den ledelsesreform, man gennemførte i 2003, er den rigtige, men om, hvordan vi videreudvikler vores universiteter i respekt for den Humboldtske tradition. Løsningen er ikke at drømme om det forsvundne paradis og skælde ud på ’tåbelige’ politikere, embedsmænd og erhvervsfolk. Løsningen er at tage den udfordring, vi står over for, alvorligt. Lad os erkende, hvad det er for et samfund, vi står midt i: det innovative, globaliserede vidensamfund. Lad os derefter spørge, hvad det er for en videreudvikling af den Humboldtske tradition, vi ønsker givet denne kontekst. Hvilke undervisningsformer ønsker vi (som afløsning for den altdominerende forelæsningsform)? Hvilken balance mellem grundforskning, strategisk forskning og anvendt forskning ønsker vi? Hvilken interaktion ønsker vi med det omgivende samfund? Lad disse spørgsmål være ledestjernen i en fremadrettet debat – så vi endelig kan komme videre. Litteratur: Ideer om et universitet, red. af J.E. Kristensen m.fl., Aarhus Universitetsforlag, 2007