Når den medicinske forskning har bevist, at en behandling virker, går der i gennemsnit 17 år, før patienterne kan være nogenlunde sikre på at få behandlingen tilbudt. Det var et af de overraskende budskaber i en amerikansk rapport, der udkom i 2001. Sygehusene i USA er nu i gang med at gøre noget ved det. Rapporten fra det amerikanske Institute of Medicine beskriver kvalitetskløften i sundhedsvæsenet. Det er forskellen på den optimalt ønskelige pleje og behandling af patienterne og den pleje og behandling, som patienterne faktisk får i den daglige rutine på sygehusene. Der kan være bred enighed om – og videnskabeligt bevis for – at en behandling virker, men alligevel tilbydes den ikke alle de patienter, der ville have gavn af den. Det amerikanske sundhedsvæsen adskiller sig på mange punkter fra det danske, men alt tyder på, at kvalitetskløften også eksisterer herhjemme. Vi kender ikke dens omfang, for der er aldrig nogen, der har gjort forsøg på at måle den. Men flere eksempler viser, at kendt viden heller ikke i Danmark udnyttes optimalt. Alle danske læger ved f.eks., at patienter, der har haft en blodprop i hjertet, skal have kolesterolsænkende medicin for at forebygge en ny blodprop. Men hvis man kigger på tallene seks måneder efter udskrivelsen, er det faktisk kun ca. halvdelen af patienterne, der får medicinen. Personalet på de danske sygehuse er også godt klar over, at de skal vaske eller spritte deres hænder grundigt, hver eneste gang de går fra en patient til en anden. Alligevel rammer hospitalsinfektioner 10 procent af de patienter, der bliver indlagt på danske sygehuse. Når en patient bliver indlagt på sygehuset, opstår der ofte fejl i oplysningerne om, hvilken medicin patienten skal have. Ved en dansk undersøgelse har man spurgt patienten selv, den praktiserende læge og sygehuset om patientens medicin, og der var uoverensstemmelser mellem medicinlisterne i 48-72 procent af tilfældene. Mellem 4 og 13 procent af uoverensstemmelserne var potentielt alvorlige. En række faktorer er med til at skabe kvalitetskløften. Den medicinske forskning og teknologi har udviklet sig med voksende hast gennem det seneste halve århundrede. Sygdomsbehandling er blevet ekstremt kompleks. Sundhedspersonalet skal vide mere, gøre mere og holde øje med mere, og der er flere mennesker involveret i opgaverne end nogensinde før. Og tilsyneladende er sundhedsvæsenet ikke gearet til at omstille sig til de hastige forandringer og få omsat den al den nye viden til praksis. Kvalitetskløften er ikke noget, der er unikt for sundhedsvæsenet. Alle steder i samfundet er der forskel på det optimale og den daglige virkelighed. Det gælder i børnehaven, i trafikken, på uddannelsesinstitutioner osv. Men netop i sundhedsvæsenet er det særlig vigtigt at minimere forskellen på det optimale og den daglige praksis. For patienten kan det nemlig være forskellen på liv og død. I morgen åbner Operation Life, en kampagne for kvalitet og patientsikkerhed på danske sygehuse. Kampagnen har bred opbakning fra det danske sygehusvæsen, dvs. de fem regioner, Danske Regioner, Lægeforeningen, Dansk Sygeplejeråd og patientforeningerne. Også Sundhedsstyrelsen støtter initiativet, der kommer fra Dansk Selskab for Patientsikkerhed og TrygFonden. Operation Life drejer sig ikke om nye mirakelkure eller kostbare lægemidler. Det faglige indhold er – med få undtagelser – viden, som i forvejen er kendt. Kampagnens formål er at få sygehusene til at udnytte den kendte viden – hver gang. Kampagnen skal med andre ord være med til at udfylde kvalitetskløften. En af sygehusenes fornemste opgaver er at redde liv, og det sker i stort omfang hver eneste dag året rundt. Men der er plads til forbedringer. Det ambitiøse mål med Operation Life er at redde 3.000 flere liv i kampagneperioden, der strækker sig frem til oktober 2008. Operation Life fokuserer på seks konkrete områder: optimal behandling af blodprop i hjertet, forebyggelse af hjertestop på sygehusene, blodforgiftning med bakterier, betændelse, der opstår pga. kateter, og bedre systemer til at undgå fejl i patienternes medicin. Dertil kommer områder, der har særlig relevans for meget syge patienter. Som eksempel kan nævnes pleje og behandling af patienter i respirator, hvor det gælder om at undgå, at patienterne får lungebetændelse oven i de problemer, der i forvejen er med vejrtrækningen. Hvis respiratorpatienten ligger fladt på ryggen, er der risiko for, at mavesaften løber op i halsen og derfra ned i lungerne, hvor den kan forårsage lungebetændelse. Derfor bør patientens hovedgærde hæves til halvvejs siddende stilling. Risikoen for lungebetændelse øges med det antal dage, patienten ligger i respirator. Derfor bør sygeplejerskerne og lægerne dagligt vurdere, om patienten kan trække vejret selv. Dermed sikres det, at tiden i respirator bliver så kort som muligt. Reaktionen hos mange af de danske sygehusafdelinger, der første gang hører om indholdet i Operation Life, er: »Jamen, det gør vi jo alt sammen i forvejen«. Men når afdelingerne begynder at kontrollere sig selv og måle, om de faktisk gør det, sker det sommetider, at de alligevel får øje på kvalitetskløften. Den er ikke et tegn på manglende vilje eller sjusk fra læger og sygeplejersker. Personalet på sygehusene gør en enorm indsats for at følge med i de seneste videnskabelige resultater og føre dem ud i praksis. Men afdelingerne er ikke fuldt opmærksomme på, hvor ofte rutinerne glipper. De sygehusafdelinger, der vælger at deltage i Operation Life, forpligter sig til jævnligt at tjekke, om de faktisk får udført alle elementer i patientbehandlingen hver gang. Findes der en kvalitetskløft, bliver den synliggjort, og det kan være med til at give afdelingerne den drivkraft og vilje, der skal til for at skabe forbedringer. Derfor er kampagnen mere end bare en ny Operation Morgenluft. Inspirationen til Operation Life kommer fra USA, hvor det anerkendte kvalitetsinstitut IHI (Institute for Healthcare Improvement) i 2005-2006 gennemførte Save 100.000 Lives Campaign. I alt 3.000 amerikanske sygehuse deltog. Ved kampagnens afslutning beregnede IHI, at der var forebygget 122.300 dødsfald i løbet af halvandet år, dvs. en god del mere end målet på 100.000. I England og Canada gennemføres i øjeblikket tilsvarende kampagner, og i USA har IHI startet en ny stor kampagne, The 5 Million Lives Campaign, der yderligere skal øge patientsikkerheden. Lederen af IHI er det amerikanske sundhedsvæsens kvalitetsguru Donald Berwick, der også er medforfatter til rapporten fra Institute of Medicine. Han er en engageret fortaler for at accelerere spredningen af viden i sundhedsvæsenet. Donald Berwick har et historisk skrækeksempel: Gennem mange århundreder var skørbug på grund af C-vitamin-mangel den største helbredstrussel for skibsbesætninger på langfart. Da Vasco da Gama sejlede rundt om Kap det Gode Håb i 1497, døde 100 af besætningens 160 søfolk af skørbug. Ingen kendte dengang til C-vitamin, men man havde en fornemmelse af, at skørbug hang sammen med den ensformige kost på skibene. I 1601 havde den britiske kaptajn James Lancaster kommandoen over en flåde på fire skibe, der var på vej fra England til Indien. Undervejs gennemførte Lancaster et eksperiment. Mandskabet om bord på et af de fire skibe fik hver dag tre teskefulde citronsaft. Da ekspeditionen var nået halvvejs, var besætningen på det ene skib stadig fuldtallig, mens 110 af de 278 sømænd på de tre andre skibe var døde af skørbug. Men trods Lancasters overbevisende resultat fortsatte sædvanlig praksis i den britiske flåde, og sømændene døde, som de plejede, af mangel på C-vitamin. Endnu 146 år senere, i 1747, blev Lancasters eksperiment gentaget af skibslægen James Lind. Men der gik yderligere 48 år, før citrusfrugter blev indført som fast element i kosten på alle flådens skibe. I handelsflåden gik der endnu længere tid. Her var det først i 1865, at kosten på skibene blev ændret. Sammenlagt varede det altså 264 år, før alle britiske søfolk fik gavn af Lancasters opdagelse. I det moderne sundhedsvæsen tager det ikke helt så lang tid, men ifølge rapporten fra Institute of Medicine går der altså i gennemsnit 17 år, fra en ny behandling er dokumenteret effektiv, til den bliver almindeligt anvendt i sundhedsvæsenet. Og 17 år er også for længe. Sociologisk forskning har identificeret nogle af de barrierer, der forhindrer hurtig spredning af ny viden. Meget afgørende er, hvordan individet opfatter de forandringer, som den nye viden lægger op til. Individer er f.eks. mest villige til at forandre praksis, hvis de kan se en tydelig fordel i det. Hvis det er uklart, hvad gevinsten er, er man mindre tilbøjelig til at påtage sig besværet med at indføre en ny procedure. Jo mere viden, man har om konsekvenserne, jo større er sandsynligheden for, at man vil indføre den nye praksis. En ny praksis er derfor lettest at indføre, hvis den stemmer med afdelingens kultur, erfaringer og aktuelle behov. Hvis sundhedspersonalet ikke konsekvent bruger de tilgængelige vejledninger, kan det være, fordi indholdet er svært foreneligt med afdelingens øvrige arbejdstilrettelæggelse. En tredje faktor, der har indflydelse på udbredelsen af ny praksis, er kompleksiteten. Simple procedurer breder sig hurtigere end komplicerede arbejdsgange. Til gengæld har det vist sig, at ny viden i vidt omfang er robust over for modifikationer, forenklinger og lokale tilpasninger. Innovationsforskere har vist, at nye opdagelser altid forandrer sig, når de udbredes. Den samme viden genopdages og tilpasses lokale forhold, uden at det nødvendigvis ødelægger effekten. Hver gang offentligheden præsenteres for nye afsløringer af kvalitetskløften, er forargelse den mest nærliggende reaktion. Forargelse over, at sundhedspersonalet ikke overholder retningslinjerne. Forargelsen efterfølges typisk af nye regler, retningslinjer, vejledninger eller anbefalinger. Man glemmer at tage hensyn til de barrierer, der bremser forbedringerne. Man gør, som man plejer, og får de sædvanlige resultater. Operation Life lægger op til en ekstraordinær indsats og rummer derfor også forventninger om ekstraordinære resultater. Det anderledes ved Operation Life er kampagneformen, der dels formidler begejstring og dels giver afdelingerne en række redskaber til at forcere barriererne. Indholdet i Operation Life er dybt seriøs, faglig viden. Men ved hjælp af kampagneformen kan formidlingen ske med godt humør og glimt i øjet. Operation Life vil ikke trække retningslinjer ned over hovedet på sundhedspersonalet, men i stedet forsøge at tænde den begejstring og kampånd, der skal skabe resultaterne. Som led i kampagnen får sundhedspersonalet tilbud om kurser i ’gennembrudsmetoden’, der er et redskab til hurtig udbredelse af ny praksis. Ved gennembrudsmetoden indfører man først små forbedringer på et overskueligt område, og når det er lykkedes, udbygges forbedringerne gradvist. På den måde er det muligt at skabe store forandringer på kort tid. Metoden giver plads til, at hver enkelt sygehusafdeling kan indrette arbejdsgangene, så de passer til de lokale forhold. Dermed sikres det, at afdelingerne lokalt føler ejerskab over for ændringerne, i stedet for at de kommer som et dekret fra oven. Gennembrudsmetoden er ikke specielt knyttet til de aktuelle indsatsområder i Operation Life. Metoden kan også bruges i forbindelse med alt det andet kvalitetsfremmende arbejde, der foregår i sundhedssektoren. Sygehusene arbejder løbende på at højne kvaliteten af patientbehandlingen. I øjeblikket er der f.eks. initiativer i gang for at imødekomme den kritik, der har været af kræftbehandlingen. Og i løbet af de kommende år indføres Den Danske Kvalitetsmodel, som sætter standarder for pleje og behandling af en lang række sygdomme og følger op med målinger af, om sygehusene følger standarderne. Operation Life kræver en indsats af de sygehuse og afdelinger, der deltager i kampagnen. Specielt kan det virke som en stor opgave for afdelingerne, når de jævnligt skal tjekke, at patienterne behandles optimalt. Men det at skulle registrere data bliver også et væsentligt element i fremtidens sundhedsvæsen, når Den Danske Kvalitetsmodel indføres. Planlægningen af Operation Life er koordineret med IKAS (Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet), og det betyder, at de sygehuse, der deltager i kampagnen, automatisk vil få nogle erfaringer, som kan bruges i arbejdet med Den Danske Kvalitetsmodel. Omvendt vil Den Danske Kvalitetsmodel sikre, at de forhåbentlig epokegørende resultater af Operation Life også bliver langtidsholdbare. De seks indsatsområder i Operation Life svarer stort set til dem, der blev brugt i den amerikanske kampagne. Danske eksperter har bearbejdet og tilpasset indholdet til danske forhold. Når Operation Life har valgt at arbejde med netop de seks områder, er det, fordi man har set, at de virker i USA. Måske er der andre områder, der ville være mindst lige så relevante at tage fat i. Men i stedet for at bruge mange år til at afdække behovene i Danmark, har Operation Life valgt at bruge det, som allerede har vist sig effektivt. På nogle sygehuse vil kampagnens seks fokusområder være mindre relevante, og de vil vælge at bruge kræfterne anderledes. I løbet af kampagneperioden vil sygehusene også generelt fortsætte deres kvalitetsarbejde på en lang række andre områder end netop de seks, der er med i Operation Life. Når kampagnen om halvandet år gør resultatet op, vil beregningerne forhåbentlig vise, at det samlede antal dødsfald på de danske sygehuse er faldet. Det vil i så fald være et samlet resultat af Operation Life og alle de andre kvalitetsinitiativer, som sygehusene arbejder med. Vi håber, at alle sygehuse vil arbejde positivt for, at kampagnen når sit mål på 3.000 sparede liv. Alle forbedringer tæller med! Formand for Dansk Selskab for Patientsikkerhed.Direktør i TrygFonden.Sundheds- og socialpolitisk direktør i Danske Regioner.Vicedirektør i Gigtforeningen.Formand for Dansk Sygeplejeråd.Formand for Lægeforeningen.Klinikchef og sekretariatsleder i Dansk Selskab for Patientsikkerhed.