Der foregår et vældigt kulturpolitisk drama i Europa i disse år. Et opgør om europæernes tid, penge og forbrug af kultur. Vi europæere bruger i gennemsnit tre en halv time foran fjernsynsskærmen hver dag. Bortset fra at arbejde og sove er der intet, vi bruger mere tid på. EBU's (European Broadcast Union) tv-stationer sender til 640 millioner seere i 52 lande. Hver dag. Det betyder, at europæerne forbruger cirka 820 milliarder timer årlig på at se tv (604 millioner seere x 365 dage x 3,5 timer). Et svimlende tal og et tal, der repræsenterer en utrolig kommerciel værdi, og i virkeligheden endnu meget større, hvis vi inkluderede radioforbruget. Vi forbruger ikke, når vi sover eller arbejder, men når vi har fri; og hvem ville ikke gerne have kommerciel adgang til halvdelen af den tid, i hvilken vi 640 millioner europæere agerer som forbrugere? Igennem de seneste 25 år har de kommercielle tv-stationer sat sig på to tredjedele af dette marked. Public service-tv ses den sidste tredjedel af tiden. Men de kommercielle tv-stationer, med Murdoch, Berlusconi, Bertelsmann m.fl. i spidsen, vil gerne have hele markedet. Som i USA, hvor public service kun har 2-3 procent af tv-markedet, og hvor de store kommercielle netværk (ABC, NBC, CBS, CNN, FOX m.fl.) fuldstændig kontrollerer medieforbruget. Det er selvfølgelig også lettere at udvide det kommercielle marked end at slås indbyrdes om den eksisterende markedsandel. Der er få ting, de kommercielle konkurrenter kan enes om indbyrdes, men ønsket om at få public service derhen, hvor peberet gror, det deler de. Dette opgør er et spørgsmål om kulturpolitisk logik og deraf følgende kvalitet. Skal tv-programmer produceres som det billigst mulige middel til at trække flest mulige seere hen til annonceblokkene, hvor pengene skal tjenes? Det er nu engang den kommercielle logik, programmer er en nødvendig omkostning for at sikre sig den optimale indtægt. Eller skal tv-programmer produceres som et mål i sig selv, med henblik på oplysning og underholdning af hele befolkningen? Dette er public service-logik. Dette opgør har 52 forskellige varianter i Europa. Men det er grundlæggende det samme tema i forskellige forklædninger. Danmark har så sandelig sin variant af dramaet. Danmark har været EBU's største public service-succes indtil dato. Med cirka 70 procent af markedet til public service. Lad os nu se, hvordan dette udvikler sig med TV 2's privatisering. Det er et spørgsmål om, hvorvidt kulturministeren kan fastholde TV 2's public service-forpligtelser i en kommerciel logik; men det er ikke emnet for denne Kronik. Imidlertid sætter dette yderligere fokus på DR som den 'rene' public service-tv-station i Danmark. Skal public service opretholde sin andel af markedet, så skal der produceres kvalitets-tv, der formår både at være bedre og mere raffineret end konkurrenternes, og samtidig henvender sig til - og bruges af - hele befolkningen. Det nytter ikke noget at producere public service-tv-programmer, som er mere kommercielle end de kommercielles. Det er det, en dygtig medieforsker engang kaldte »selvmord af angst for døden«. Men det nytter heller ikke noget at blive så smal og selektiv, at man taber størstedelen af befolkningen, for hvorfor skulle de så betale licens. At forene kulturpolitisk kvalitet og seermæssig bredde er public services store udfordring, og dette slås alle Europas stationer med i disse år. DR skal som sagt nu have ny generaldirektør, og han ramler durk ind i ovenstående opgør. Vedkommende skal finde balancen, der sikrer både public service-kvaliteten og markedsandelen af seernes forbrug. Efter mange år i DR, både som programmedarbejder og tv-direktør, og efter tre år som tv-direktør for EBU - hvor jeg har løbende kontakt med 72 generaldirektører i de 52 EBU-lande - skal jeg her tillade mig at komme med et bud på 12 personlige kvaliteter. 12 kvaliteter, der er vigtige for at blive en succesfuld generaldirektør for en mellemstor public service-station som DR. 1) Rod i Danmark. Kommercielle tv-stationer, som TV3 eller TV Danmark, kan sagtens ledes fra London eller Berlin. Public service er derimod per definition dybt nationalt rodfæstet og skal ledes af en person med både kendskab og kærlighed til Danmark, til vores historie, sprog og kultur, med det, der lidt gammeldags hedder almendannelse. Jobbet kræver dertil en betydelig portion folkelighed. Radio og tv er de egentlige massemedier i vores tid. Derfor skal DR respektfuldt lytte til alskens interesseorganisationer og diverse mindretal, men samtidig værne om sin bredde. Det kræver rodfæstet folkelighed i ordets smukkeste forstand. 2) Internationalt overblik. Der findes tusinder af radio- og tv-stationer i denne verden. Nok er danskernes stationer særdeles geniale; men det skulle være mærkeligt, om man ikke kunne lære et og andet af kollegaerne, både om fiasko og succes. Jeg må selv, med skam at melde, indrømme, at jeg i mine seks år som tv-direktør var alt for provinsiel. Endnu bedre resultater kunne være opnået endnu hurtigere, hvis jeg havde lært af erfaringerne i en række europæiske lande. Dertil den kendsgerning, at en god portion af DR's programmer enten købes i udlandet eller dækker internationale spørgsmål. Udsyn og internationalt netværk er nødvendigt. 3) Strategi og vision. At lede en stor og mangfoldig medievirksomhed i et hårdt konkurrencemiljø kræver evne til at udvikle strategi og visioner. Det er generaldirektøren, der præsenterer bestyrelsen for, hvilken vej man skal, og hvad der skal opnås. Det er generaldirektøren, der evner at fastholde fælles fokus over for fagdirektørerne, der skal varetage hver deres områder. Det er generaldirektøren, der definerer kerneområderne, det være sig musik, sport, dokumentar, børn, drama eller nyheder. Og dermed også vælger fra og skaber profil. Skabes der visionære strategier og fælles rammer fra øverste etage, skabes der også dynamik og kreativitet i den samlede organisation, når rammerne skal fyldes ud. Af dogmefilmene lærte vi også, at stramme rammer kan føre til stor kunst for et lille budget. Det er generaldirektøren, der - efter dialog og debat - skal kunne skabe disse rammer. 4) Økonomisk overblik. En generaldirektør skal have styr på sine finanser. DR rutter rundt med cirka 3 milliarder danske driftskroner - og for øjeblikket et investeringsbudget på omkring de 4 milliarder kroner, og det skal der være styr på. Både på den samlede økonomi og på projektøkonomien. Enhver generaldirektør iværksætter større projekter, og disse skal styres særskilt, så de ikke forringer den samlede organisations økonomiske grundlag og dermed forringer programvirksomheden. Eller kort sagt, nu skal det hus bygges færdigt i en fart og inden for det reviderede budget. Dertil trænges der stadig til omfordeling mellem 'apparatet' og programmerne. Mindre end 2 af de 3 milliarder driftskroner bruges på programmerne, og det kræver en generaldirektør med hår på brystet at rykke rundt på dette. 5) Balanceevnen. En god generaldirektør er den eneste, der sammen med bestyrelsen kan afbalancere radioens, tv's og de nye mediers plads i en fælles organisation. Radioen har, af gode grunde, en medfødt skræk for at blive forfordelt. Først løb tv med størstedelen af de økonomiske midler. Derefter løb tv med opmærksomheden - både publikums og ledelsens. Faktisk hører danskerne mere radio, end de ser tv; men pressen interesserer sig unægtelig mere for det, der kommer på skærmen. Igennem de seneste ti år blev de nye medier nok budt velkommen, men da budgetterne skulle fordeles, blev de anvist et pulterkammer. Derfor skal der skabes balance og samarbejde mellem medierne; der skal skabes integration på tværs og budgetmæssig fleksibilitet, og generaldirektøren skal opleves som ingens og alles. Og ikke bare skal der balanceres mellem de forskellige medier, men også mellem genrerne inden for medierne; drama er ikke finere end sport, nyheder er ikke vigtigere end børn. 6) Formidlingsevne. DR er Danmarks største og mest professionelle elektroniske formidlingsfabrik. Dens øverste chef skal også kunne selv. Tekniske komplikationer, juridisk programetik, indviklede politiske beslutninger og langsigtede strategier skal formidles både skriftligt og mundtligt, så de bliver umiddelbart forståelige. Med veloplagthed og charme. For de indforståede såvel som for de uforstående. Dertil forventer medarbejderne, at deres 'general' kan holde en ordentlig tale - og at han kan lytte. 7) Omsorgsfuldhed og indlevelse. Tv- og radiomedarbejdere eksponerer sig selv voldsomt i offentligheden og er derfor også et sårbart folkefærd. »Så du mit program i aftes?«, er en klassiker i elevatoren. Og når svaret er: »Desværre, men jeg kan ikke nå at se alt, når vi sender på to kanaler og jeg også skal følge med i, hvad konkurrenterne laver«, står skuffelsen malet i ansigtet. »Det kan jeg godt forstå, men du kunne da have set mit program!«. En god generaldirektør er også samlingspunkt for sine medarbejdere, ikke på den gammeldags patriarkalske måde, men moderne og respektfuldt. Interesse og indlevelse er nødvendigt, fordi der også kommer dage, hvor der skal træffes kolde og ubehagelige beslutninger. 8) Kontrol og delegering. Balancen mellem kontrol og delegering i en virksomhed, der sender 10.000 af tv-timer og 100.000 af radiotimer hvert år, er en absolut nødvendighed. Kontrol, fordi generaldirektøren har det endelige programansvar i juridisk - og politisk - forstand, delegering, fordi uden den evne bliver man hurtigt en flaskehals. En generaldirektør måles bedst på, om han er i stand til at skabe et stærkt kollektiv af direktører omkring sig og et lige så stærkt lag af mellemledere. Til syvende og sidst er det dem, der laver kanalerne sammen med de øvrige medarbejdere. 9) Teknisk indsigt. De dage, hvor man kunne overlade de tekniske problemer alene til ingeniørerne, er slut. Med digitaliseringen er teknik og programpolitik blevet så snævert sammenvævede, at en generaldirektør må have kontant kendskab til en række teknologiske problemstillinger. Hvis ikke DR får positioneret sig rigtigt i de pågående internationale frekvensforhandlinger, så kan det hele være lige meget, for uden frekvenser ingen radio eller tv. Hvis ikke det lykkes at give den digitale MHP-platform (Multimedia Home Platform er en af flere digitale standarder, der i øjeblikket konkurrerer om at blive den dominerende i Europa, og som støttes af de nordiske lande) succes, så lukkes der for en afgørende fornyelse af vores medier, og løfterne om interaktivitet forbliver en kliché. Teknisk indsigt er i vore dages medieverden lige så nødvendigt som økonomisk indsigt. Det kan i hvert fald blive overordentlig dyrt at fejldisponere de teknologiske investeringer. 10) Bestyrelse og direktion. Der skal to til en god kop kaffe! Et stærkt samarbejde mellem en dygtig professionel bestyrelse og direktionen er ikke mindst generaldirektørens ansvar. En bestyrelse skal have reel indflydelse på virksomheden. Efter min mening også på den overordnede programstrategi. Det er jo virksomhedens produkt, dens hele mening, så selvfølgelig skal bestyrelsen have indflydelse, hvorfor skulle den ellers sidde der? Men den skal så sandelig ikke have indflydelse på de daglige programmer, det er et driftsansvar. Og så skal den være velorienteret. Intet er mere pinagtigt for et bestyrelsesmedlem end at blive konfronteret med nyheder eller kendsgerninger, som man ikke kender til, angående den virksomhed, som man har det overordnede ansvar for. 11) Integritet. Integritet, i ordets bedste forstand, er helt afgørende. Sund antiopportunisme og mod til at gå mod strømmen, mod til at prøve det nye og risikovillighed er ikke bare godt, men nødvendigt. Danskerne elsker at kritisere DR. DR er under konstant beskydning, og enhver intern beslutning er offentlig, minuttet efter at den er taget. (En stor del af de mange journalister i DR er gift med folk, der arbejder på dagbladene). Man skal derfor lede en virksomhed i fuld offentlighed, og samtlige beslutninger skal kunne stå den offentlige distance. Og ofte skal der handles hurtigt, programmer skal gå til tiden, og deadlines skal holdes. Hurtige beslutninger, der er rigtige, og som kan forklares offentligt samme minut, skal træffes hver dag. Det kræver integritet og en sikker mave. 12) Interessere sig oprigtigt for produktet. »If the Captain hates the sea«, er det et farligt liv at være både matros og passager. Og det er ikke 'fint' at holde af radio og tv, i hvert fald ikke hvis programmerne er populære! Derfor ville det være skønt, om en ny generaldirektør ligefrem kunne lide at se fjernsyn og høre radio og bladre på nettet. At han kunne lade sig fornøje, blive indigneret, skride ind, opmuntre, rose - og også skælde ud. Hvis han kun oplever sine egne medier af pligt og nødvendighed, bliver han en sur og uinspirerende chef. Eller han lukker al folkeligheden ude af sine medier for at tækkes en højtråbende kulturelite. Jeg kendte en generaldirektør, der havde en fremragende sum af disse kvaliteter. I øvrigt en meget større sum da han sluttede, end da han begyndte. Nu er han der ikke mere. Må jeg ønske bestyrelsen held og lykke med at finde hende, der så repræsenterer den optimale sum. Ingen kan det hele. Men her er der brug for en, der kan det meste. Det er noget af et kulturpolitisk ansvar, der venter.