Det politiske forår 2004 blev stærkt præget af debatten om amternes nedlæggelse og sammenlægning af de mindre kommuner. En debat, som har afspejlet stor politisk uenighed og manglende evne til konsensus blandt Folketingets partier. Udgangspunktet for debatten har været regeringens ønske om at forbedre effektiviteten i det danske velfærdssamfund. Ifølge regeringsaftalen om strukturreformen betyder det en markant ændring af organisationsstrukturen og de opgaver, som i dag ligger i kommuner og amter. Det vil medføre en væsentlig ændring af kommunernes nuværende portefølje samt dannelse af fem regioner som erstatning for de nuværende amter. Disse nye regioner vil primært få ansvaret for sundhedsvæsnet, og ifølge regeringens 'aftale om strukturreformen' skal reformen skabe bæredygtige enheder med klart ansvar for at levere velfærdsydelser af høj kvalitet. En god vision for sundhedsvæsenet, og hvis vi formår at efterleve den, vil det kunne give anledning til nytænkning og en klar kvalitetsforbedring for vores patienter. Men der er en betydelig risiko for, at den planlagte fusion vil komme til at dreje sig om politiske og personlige magtkampe uden tilstrækkeligt hensyn til det sundhedsfaglige indhold og/eller en ensidig fokusering på effektivisering og besparelser. At man ikke kunne opnå en fælles aftale med flere partier om de nye regioner er deprimerende. Ikke alene fordi det havde klædt Folketinget at være fælles om ansvaret for så betydningsfulde strukturelle ændringer, som vi står over for, men også fordi arbejdet med den kommende fusion sandsynligvis vil blive præget af for megen politisk uenighed og hermed varierende ansvarlighed for den valgte løsning. Mange kunne blive fristet til at fremme egne politiske synspunkter, på bekostning af den grundlæggende vision det er at skabe et sundhedsvæsen af høj kvalitet. Vi får så i den situation ikke realiseret det ønskede kvalitetsløft eller den økonomiske gevinst, man havde regnet med. Beslutningerne i forbindelse med fusionen bliver yderligere vanskeliggjort, når vi på et tidspunkt står i en situation, hvor vi heller ikke kan få pengene til at slå til. En situation, som med garanti bliver en realitet, fordi sundhedsvæsenet altid vil have uendelige krav om flere ressourcer. At have en vision er ikke nok; det kræver fremsyn og ikke mindst vilje og evne til at handle. Vedvarende og radikale forbedringer inden for sundhedsvæsenet kan kun ske ved strukturelle ændringer af vores organisation. Vi må derfor håbe, at vi får ledere, som vil fastholde visionen og gå forrest i denne store ændringsproces. En hjælp til at gennemføre de strukturelle ændringer er, at Sundhedsstyrelsen - selv om regionerne får ansvar for sundhedsvæsenet - vil få til opgave at sikre en styrket landsdækkende koordinering og en bedre samling af de allermest specialiserede behandlinger. De centrale sundhedsmyndigheders udmeldinger i forhold til højtspecialiserede behandlingstyper gøres bindende for regionerne. Tilsyneladende vil Sundhedsstyrelsen fremover få den fornødne indflydelse på det fremtidige sundhedsvæsen. Et godt udgangspunkt for at udnytte specialiseringens fordele og sikre en bedre udnyttelse af de knappe ressourcer. Ligeledes er det væsentligt, at vi udnytter den nyeste digitale teknologi i sin fulde udstrækning, og der er mange uudnyttede besparelsespotentialer. Alene anvendelsen af den telemedicinske teknologi kan være altafgørende for en ansvarlig og gennemførlig sammenlægning af specialer. Efter regeringens plan skal der afholdes valg til styrelsesorganerne for de nye regioner i november 2005. Disse organer skal fungere som forberedelsesudvalg frem til 1. januar 2007, hvor de nye regioner træder i kraft. Dette er tidsmæssigt en lang proces, som nok ikke kan være meget kortere. Derfor er der risiko for positionering, med uhensigtsmæssig og ukoordineret oprustning på nærliggende hospitaler inden for den samme fremtidige region. Naturligvis er der allerede nu alle mulige spekulationer om, hvem der skal være formænd for de nye regioner. Hvem skal det absolut ikke være? Hvem skal være direktører for regionerne? Hvilke hospitalsdirektioner vil blive tilovers, og hvilke hospitaler skal nedlægges? Mange medarbejdere vil først og fremmest tænke: Hvad vil der ske med mit job? Vil der være brug for mig? Skal jeg flytte? Hvem bliver min nye chef? Vil jeg få nye arbejdsopgaver? Vil jeg få nye kolleger, som jeg ikke selv har valgt? Hvem skal jeg arbejde sammen med fremover, og måske skulle jeg søge mig et andet job, inden de lukker mit hospital eller min afdeling. Alt sammen helt relevante overvejelser. Som ansat i sundhedsvæsenet har man krav på så hurtigt som muligt at få at vide, hvor alvorligt denne regiondannelse er tænkt, og hvor fast den vil blive udmøntet. Personalet er beskyttet af loven om virksomhedsoverdragelse, og regeringen har lovet, at alle medarbejdere vil være en del af den kommende organisation. Man skal være mere end naiv, hvis man skal tro på dét. Spørgsmålet er selvfølgelig, hvor længe man vil være ansat, for en af regeringens ambitioner er naturligt nok besparelser, og det kan kun betyde én ting: Vi skal være færre om arbejdet. Alt andet vil være usandsynligt. For lederen er det en ledelsesmæssig udfordring at sikre, at ens medarbejdere klarer sig igennem denne usikre tid. Man bør have den indfaldsvinkel, at det er mig, som kommer til at sidde i stolen fremover; det vil man gavne sine medarbejdere bedst med. Hvis man som medarbejder ikke ved, hvem man skal rette sig efter, og hvilken vej vinden blæser, ja så kan det gå helt galt og ende med frustration, tab af kreativitet og produktivitet på hospitalerne. Skulle man da som leder alligevel ikke komme med på holdet, må man håndtere den situation i næste omgang. Fusionen vil også kræve dygtige mellemledere, hvis den skal lykkes. De skal være med til at skabe kontinuitet, forståelse og accept af de kommende ændringer. En uhyre vanskelig situation for mellemlederne at håndtere - især hvis de ikke har været med til at beslutte ændringerne, eller hvis de er fundamentalt uenige i beslutningen. Her gælder det om at takle situationen professionelt, at tænke og handle i helheder og ikke tage hensyn til egne behov og præferencer. Men hvordan kan man skabe tryghed for sine medarbejdere, når man ikke kan give dem 100 procent garanti? Sandsynligvis en umulig opgave, men det kan hjælpe at fortælle, hvad man ved, sige sandheden, melde klart ud, hvad fusionen betyder for den enkelte, og hvilke overvejelser der er for fremtiden. Sikre, at man har en åben dialog, som kan være med til at bremse en løbsk fantasi. At lade, som om alt forbliver ved det gamle, vil kun gøre medarbejderne mere end mistænksomme, for alle ved jo, at sådan spiller klaveret ikke! Da Rigshospitalet ændrede sin organisationsstruktur og samlede specialerne i selvstændige centre, drejede det sig også om fusionsprocesser. Selv om det på mange måder nu har vist sig at være vellykkede og rigtige beslutninger, der blev taget, så må vi også konkludere, at dér, hvor det ikke gik så godt med fusionsprocessen og med de kortsigtede resultater, havde vi taget for mange personlige hensyn på bekostning af helheden for hospitalet. Naturligvis skal der være plads til personlige hensyn, men ikke på det strategiske niveau; hvilket ikke er ensbetydende med, at man ikke overordnet skal tage hensyn til de mange medarbejderes usikre fremtid. Det drejer sig om at informere og sikre en anstændig behandling af de medarbejdere, som bliver negativt påvirket af beslutningerne. Det er ofte de personlige omkostninger, som sætter sindene i kog, og hvis man ikke planlægger en politik med forståelse for dette, vil for mange være tabt på gulvet, når vi er kommet igennem fusionen. Man ved, at mere end halvdelen af alle fusioner og opkøb mislykkes. Det er fremført, at de fusioner, hvor beslutningerne er lagt i udvalg og grupper, og hvor usikkerheden og ubeslutsomheden trives, trækker i langdrag og mislykkes. Det kunne man også i vores tilfælde med god grund frygte, da vi jo ønsker en demokratisk proces, hvor beslutningerne er grundet i sundhedsfaglig konsensus. For at undgå de uendelige og til tider ufrugtbare diskussioner kan sundhedsvæsenets medarbejdere yde en væsentlig indsats. Vi bliver også nødt til holde fast på visionen, at sikre den bedste kvalitet for patienterne, selv om det kunne betyde, at vi skal opgive hævdvundne rettigheder og indflydelse. For troværdighedens skyld må vi også acceptere, at der vil opstå ulemper for mange. Man skal ikke prøve at pakke realiteterne ind eller hindre, at ulemperne diskuteres åbent. Det skulle jo nødigt ende i en situation, hvor man kan få den opfattelse, at hvis du ikke er med os, er du imod os. Som den politiske debat har udviklet sig, synes der ikke at være tilstrækkeligt rum for en respektfuld diskussion om meningsforskelle. Der er brug for en dialog, der kan føre til kreativitet og måske endda overraskende løsninger. Hvis man ikke sikrer denne åbne og ligeværdige debat, selv om den absolut ikke må trække ud i det uendelige, så vil vi opleve frustration, mistænksomhed og usikkerhed hos medarbejderne, og det vil i sidste ende gå ud over vores patienter. Andre undersøgelser viser, at fusionen vil lykkes, hvis koncernchefen selv står i spidsen for beslutningerne. Kun hvis han selv ser sig som en del af det vigtige sammenkitningsarbejde, der følger af fusionen, er der håb om succes. Men det kræver mod, vilje og en stor arbejdsindsats at drive processen og samtidig holde gejsten oppe hos medarbejderne hele vejen i det lange forløb. Vi må derfor alle håbe, at man udpeger formænd og direktører for regionerne, som brænder for fusionen og ser det som deres fornemste opgave at stå for denne sammenkitning - og ikke har taget jobbet for at positionere sig selv eller for at undgå andres indflydelse. Erfaringen viser, at en fusion skal foregå i ét hug. Det er afgørende, at man skaber en ny fælles kultur, og at man også fysisk flytter sammen. Det kræver en grundig forberedelse af, hvordan vi vil kommunikere før, under og efter fusionen. En planlægning, som allerede bør foregå i ministeriet, i amterne og i HS, og som bør få en høj prioritet i de nye regionale råd. En forklaring på, hvorfor mange virksomheder ikke opnåede de stordriftsfordele og økonomiske resultater, man havde forventet, er, at man ikke i tilstrækkelig grad har taget hensyn til de fusionerede virksomheders forskellige kulturer, endsige lagt en plan for håndteringen af dem. Hvis man ikke tager højde for kulturforskellene, kan man ikke realisere sine ønsker om effektivisering, men i stedet få konflikter mellem personer og hospitalers værdigrundlag. Man vil forsøge at fastholde sin egen identitet på bekostning af en ny fælles kultur Opleves fusionen som en 'fjendtlig overtagelse', hvor ét sundhedsvæsen overtager et andet og bestemmer alt suverænt, eller vil det komme til at dreje sig om en fusion, hvor to sundhedsvæsner smelter sammen, og hvor begge afgiver selvstændighed? Jeg tror, vi kommer i den situation, hvor mange politikere vil stå frem og sige, at det selvfølgelig drejer sig om en reel fusion mellem ligeværdige partnere, mens mange medarbejdere vil opleve en anden virkelighed. Det kan blive svært at undgå, især hvis den nye leder kommer fra sundhedsvæsenet i et af de fusionerede amter, som derfor vil blive opfattet som vinder i et spil. Da Den Danske Bank og Handelsbanken fusionerede, gennemførte man en symbolsk handling: Man slog muren ned mellem de to afdelinger på Kongens Nytorv. Det var i sig selv o.k., men det, man lagde mærke til, var, hvem der gik ind til hvem. Lederen vil altid have et bagland, der forventer, at han tager hensyn til - eller i hvert fald udviser loyalitet over for - sine gamle kolleger. Dette kan misforstås af de nye partnere. Gamle rettigheder påvirkes sjældent af rationel logik. De mest banale småting kan udløse lokale krigstilstande. Den værst tænkelige situation i forbindelse med sammenlægningerne vil være, at vi ikke får gennemført de helt nødvendige strukturelle ændringer, bl.a. koordinering og samling af kliniske specialer. At vi taber forskningsmiljøer i vores iver efter at finde mindste fællesnævner. At vi planlægger efter, hvad der er politisk opportunt, i stedet for at se på det faglige indhold. At vi taber gode medarbejdere, og at vi ender der, hvor det helt afgørende bliver at tøjle sundhedsudgifterne. Så kan man, uden at jeg selv føler mig præget af pessimisme eller paranoia, blive bekymret for, at vi ikke har kvalitet for vores patienter som første prioritet. Fusionen skulle nødigt ende som en patient, der trænger til behandling.