Inden sommer skal landets elleve universiteter hver især give deres bud på en lokal ledelsesreform. Formanden for Rektorkollegiet foreslår råderum. Politisk såvel som økonomisk. Til daglig er han rektor på RUC. I den engagerede debat om modeller for danske universiteters øverste ledelse kan man groft sagt identificere to fløje, som via forskellige argumenter når til samme konklusion: at universiteterne bør have en bestyrelse. Én fløj argumenterer for, at en sådan bestyrelse kan gøre universiteternes forskning mere kommercielt målrettet. Denne fløj ønsker større kontrol med, hvad universiteterne beskæftiger sig med. Den anden fløj ser en bestyrelse med eksterne repræsentanter som et middel til at sikre universiteternes frihed og uafhængighed. Når fløjene er enige om konklusionen, det ønskværdige ved bestyrelser, kunne det jo ligne en opskrift på succes. Men når én fløj ønsker kontrol, og en anden ønsker frihed, opstår der en fare for, at universiteterne bliver sat mellem to stole. Der er behov for, at vi tager en dyb indånding, samler debattens tråde og herigennem når til en dybere forståelse af de ledelsesmæssige udfordringer, som danske universiteter står over for, hvis de skal bevare deres nuværende faglige niveau - som faktisk er i verdensklasse på trods af faldende bevillinger. Debatten om universiteternes ledelse handler i virkeligheden om to forskellige emner. For det første diskuteres det, om universiteternes ledelse skal vælges af ansatte og studerende, eller om ledelsen blot skal ansættes og i givet fald af hvem. For det andet diskuterer man, om konsistorium (universitetets øverste ledelsesorgan) skal domineres af videnskabeligt personale fra universitet selv eller af eksterne repræsentanter, hvor især ledere fra erhvervslivet står højt på ønskesedlen. Lad os skille tingene lidt ad ved først at se på universiteternes aktuelle ledelsesformer, dernæst på diskussionen om, hvordan rektor skal vælges/udpeges og endelig på sammensætningen af universitetets konsistorium. Der er elleve universiteter i Danmark. De har hver sit, ledelsesmodel. Disse afspejler det enkelte universitets historiske, faglige og regionale profil. På alle universiteter deles opfattelsen af, at et godt samspil med det omgivende samfund og erhvervsliv kan og skal bidrage væsentligt til udvikling af dansk konkurrenceevne og fastholdelse af velstand og velfærd. Det kræver blandt meget andet en god og dynamisk ledelse, som ikke er bange for forandring. Derfor er de fleste universiteter godt i gang med mere eller mindre dramatiske ledelsesreformer. Danmark Tekniske Universitet har gennemført en meget omtalt reform med en bestyrelse med eksternt flertal. Ledelsen på andre universiteter er også under forandring, og mange sikrer gennem forskellige ledelsesorganer, at erhvervsliv og det øvrige samfund har løbende medindflydelse på universitetets overordnede politik. Denne proces foregår i et tæt samarbejde med Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Et omdrejningspunkt for samarbejdet er universiteternes aftale med forskningsminister Helge Sander om, at de elleve universiteter inden sommerferien udarbejder hver sit forslag til en lokal ledelsesreform. Disse forslag vil indgå i ministeriets planlagte reformer på universitetsområdet til efteråret. Udviklingen af nye og ikke mindst forskellige ledelsesmodeller er naturlig, og de initiativer, som er taget, bør få en fair chance for at bevise deres værdi, inden flere nye modeller presses ned over hovederne på universiteterne. Forandring skal forøge kvaliteten. Den skal ikke blot være forandring for forandringens skyld. En anden vigtig del af debatten om de danske universiteter handler som antydet om, hvordan rektorerne og de øvrige ledere skal vælges/udpeges. Ikke bare i Danmark, men overalt i den vestlige verden har det akademiske personale stor indflydelse på udpegning af rektor. I Danmark sikres de ansattes indflydelse typisk ved et rektorvalg, der finder sted hvert fjerde år. Herefter har den valgte rektor store beføjelser til at lede indtil næste valg. I systemer, hvor rektor blot ansættes eller udpeges, f.eks. ved de private amerikanske universiteter, har det akademiske personale vetoret ved ansættelsen, indflydelse på større beslutninger, og rektor må gå af, hvis et flertal af de ansatte er imod ham. Reelt er den amerikanske rektor mere stækket, end rektor er på flere danske universiteter. En valgt rektor har et godt udgangspunkt for at få opbakning og respekt i en vidensvirksomhed, som et universitet jo er, netop fordi han eller hun er valgt som den første blandt ligemænd. En leder på en vidensvirksomhed må basere sin ledelse på et tæt samarbejde med virksomhedens vigtigste ressource, nemlig de kvalificerede medarbejdere. Det er næppe tilfældigt, at mange andre former for vidensvirksomheder, hvor medarbejderne investerer deres viden, som f.eks. revisionsfirmaer, advokatkontorer, arkitekter, læger og rådgivende ingeniører, er organiseret i en form, hvor centrale medarbejdere har afgørende indflydelse i form af partnerskaber eller tilsvarende ordninger. En mulig svaghed i det danske system med valg af rektor kan være, at denne absolut skal vælges blandt de allerede ansatte på universitetet. Man bør overveje, om denne regel kan ændres, så et konsistorium har mulighed for at opstille eksterne kandidater, hvis der ikke kan findes egnede - eller interesserede - kandidater på det givne universitet. Det fører naturligt videre til den sidste del af gennemgangen af debatten om universiteternes ledelse: spørgsmålet om inddragelse af eksterne ressourcepersoner i de ledende organer. Socialdemokratiet, Forskningskommissionen, Dansk Industri, Akademikernes Centralorganisation, Dansk Metal og flere andre har foreslået bestyrelser som løsningen på landets universiteter. Disse aktører kan som nævnt deles op i en fløj, der ønsker kontrol, og en fløj, der vil sikre universiteternes frihed og uafhængighed. Flere politiske partier og arbejdsgiverorganisationer har argumenteret for, at bestyrelserne skal sikre, at universiteterne prioriterer de behov, som samfundet prioriterer. Formålet vil først og fremmest være at sikre en tættere samfundsmæssig kontrol med universiteternes anvendelse af de midler, samfundet stiller til rådighed. Hovedsynspunktet er, at samfundet stiller store ressourcer til rådighed og derfor bør have mere direkte indflydelse på, hvordan der prioritere, og hvilke resultater der sigtes mod. Måske ønskes mere direkte indflydelse på, om der eksempelvis skal forskes mere i arbejdsmiljø, om kræftforskning skal prioriteres, eller om forskningen skal hjælpe industrien med udviklingen af nye materialer. Men dette indebærer også, at man skal vurdere nødvendig- heden af at afsætte ressourcer til at forske f.eks. i lingvistik. Det er en selvfølge, at samfundet skal have resultater ud af investeringen i universiteterne. Men her er ingen grund til bekymring. Det er ofte dokumenteret, senest i en sammenligning foretaget af Europa-kommissionen, at danske forskere faktisk leverer resultater i verdensklasse. Og det selvom danske universiteter modtager færre bevillinger end universiteter i flere af de lande, som vi normalt sammenligner os med. Faktisk er det vist, at investeringer i danske universiteter kun udgør mellem halvdelen og en fjerdedel af det niveau, som ville være økonomisk optimalt for hele samfundet. Koblingen fra grundlæggende forskning til anvendelige resultater kan ikke forceres gennem tættere kontrol - tværtimod. Resultaterne er ikke altid forudsigelige og kan kun nås, hvis der er tid og plads til fordybelse og mod til at sigte, også hvor målet er så langt væk, at der ikke på forhånd er garanti for at kunne ramme det. Ud fra faglig viden om, hvor der er perspektivrige områder at arbejde på, kan der opnås fremragende topresultater, der siden viser deres anvendelighed. Nanoteknologi er et eksempel på resultatet af helt grundlæggende forskning - et resultat, der har direkte industriel anvendelighed. På samme vis er lingvistikken en forudsætning for at udvikle edb-programmer, der kan forstå dansk. Disse eksempler kunne fortsættes i det uendelige. Forskningskommissionen vil også have bestyrelser på universiteterne, men vil noget helt andet - faktisk det modsatte - af nogle politikere. Kommissionen og andre med dem vil bruge bestyrelser til at sikre universiteternes uafhængighed og samtidig give dem en større tyngde i politiske sammenhænge. Forskningskommissionen foreslår selvsupplerende bestyrelser, netop for at undgå at universiteterne bliver afhængige af eksterne kommercielle, politiske eller organisatoriske interesser, eller for den sags skyld i endnu højere grad bliver en del af det statslige bureaukrati. Hvorfor griber alle universiteterne så ikke bare med begejstring Forskningskommissionens forslag og prøver at blive mere selvstændige? Det er, fordi Forskningskommissionens forslag kun beskæftiger sig med bestyrelsens rolle og ikke understreger, at den egentlige forudsætning for uafhængighed og god ledelse er økonomisk uafhængighed og råderum. Uanset ledelsesformen er universiteterne gennem de årlige meget stramme bevillinger og den tætte regelstyring fra ministeriet, forskellige uddannelses- og forskningsråd samt politikere meget lidt frie. Hertil kommer, at universiteterne ikke må henlægge midler til større investeringer. Universiteterne kan ikke selv oprette nye uddannelser, hvor de mener, der er et behov. Det kræver meget langsommelige ministerielle godkendelsesprocedurer. Universiteterne må ikke have egenkapital. Ovennævnte vilkår ville en almindelig bestyrelse, som den kendes fra private virksomheder, aldrig acceptere. Og hvis den gjorde det, ville den på et dansk universitet reelt have meget lidt spillerum for beslutninger - om investeringer, langsigtede satsninger, valg- og fravalg af markeder eller kundegrupper - som bestyrelser i almindelige, kommercielle virksomheder bruger kræfter på. Den meget omtalte selvejemodel for Danmarks Tekniske Universitet er netop interessant, ikke fordi der er et eksternt flertal i bestyrelsen, men fordi staten i forbindelse med DTU's overgang til selveje gav DTU begrænset dispositionsret over kapital på godt to milliarder kroner. Reel råderet over sådanne beløb giver en bestyrelse reelle handlemuligheder. F.eks. har universitetet nu mulighed for at prioritere de bygningsmæssige forbedringer, som de mener er nødvendige for at sikre, at DTU er attraktivt. Svenske uafhængige institutioner som eksempelvis Chalmers Tekniske Universitet har opnået endnu større økonomisk frihed i forbindelse med deres overgang til selveje. En sådan økonomisk frihed er formodentlig også en betingelse for at tiltrække virkelig kvalificerede bestyrelsesmedlemmer. De bedste, måske udenlandske, bestyrelseskandidater vil være vanskelige at motivere til at deltage aktivt, hvis det blot er for at administrere en i øvrigt faldende årlig finanslovbevilling under snæver regelstyring. Private bestyrelsers opgave er at sikre, at virksomhedens aktiver ikke sættes over styr og at fastholde den daglige ledelse på den langsigtede strategi. Satte man bestyrelser ind på dagens universiteter, ville der ikke være aktiver i traditionel forstand, og strategien er begrænset af snævre regler og etårige økonomiske aftaler, der indgås i Finansministeriet, hvor universiteterne ikke engang er inviteret med ved bordet. Opsummerende kan det konstateres, at universiteterne har vidt forskellige ledelsesformer, der er under naturlig forandring. Alle universiteter ser positivt på en aftale med Helge Sander om, at hvert universitet inden sommerferien fremsætter et forslag til en ledelsesreform, som bedst sikrer kvaliteten på det enkelte universitet. Samtidig kan det konstateres, at der ikke er noget usædvanligt i medarbejderdemokrati i en vidensvirksomhed, som et universitet jo er. Det kendes allerede fra advokatkontorer, rådgivende ingeniører og mange andre. Endelig kan der peges på, at spørgsmålet om eksterne repræsentanter i universitetets ledende organer ikke kan ses uafhængigt af den alvorlige mangel på et reelt råderum, som er en del af dagligdagen for universiteternes ledelser. Jeg er sikker på, at der er stor vilje til at arbejde med nye ledelsesformer på de fleste universiteter, specielt hvis der er politisk vilje til at sikre reel uafhængighed og langsigtede prioriteringsmuligheder gennem afsættelsen af fri kapital til det enkelte universitet. Imidlertid kan det næsten kun gå galt, hvis man indfører bestyrelser på universiteterne med så vidt forskellige begrundelser, som vi har hørt hidtil. Nogle politikere og organisationer vil sikre større nytte og kontrol. Forskningskommissionen vil sikre større frihed. Det er næppe et tilstrækkeligt udgangspunkt for en fornuftig ledelsesmodel, der er både visionær og fleksibel nok til at styrke Danmark som videnssamfund i de kommende år. Universiteterne er klar til at fortsætte og intensivere dialogen både med erhvervsliv og med samfundet som helhed. Regeringen har med oprettelsen af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling sendt et positivt signal om, at samspillet og sammenhængen mellem vigtige aktører i det danske videnssamfund skal styrkes. Men udgangspunktet må være respekt for universiteterne som uafhængige vidensinstitutioner og respekt for universiteternes tre opgaver: uddannelse, forskning og videnformidling til samfundet. Erfaringen viser, at det bedste udgangspunkt for alt kommercielt og strategisk samarbejde er, at deltagerne er enige om, at de tilsammen kan nå mål, som de ikke kunne nå lige så effektivt hver for sig. Samt at de har fuld respekt for hinandens delmål og for forskelle i kultur og virkemidler. Det er netop forskellene, der gør det relevant at samarbejde. Ser man på de mest fremragende universiteter - især i Nordamerika, som universiteterne, politikerne og andre ofte sammenligner danske universiteter med - så vil man da også se, at de bedste universiteter netop lægger den allerstørste vægt på uafhængighed og på pligten til at udføre fuldstændig uafhængig grundforskning. Internationalt set er de mest kendte og fremragende universiteter helt uafhængige. Universiteter med styring fra politisk hold kan løse andre opgaver udmærket. For eksempel levering af en mellemlang uddannelse til store grupper. Men det er ikke dé universiteter, der fagligt set virkelig gør en forskel. Topuniversiteter i Nordamerika er netop kendetegnet ved at have meget store formuer, indtægter fra mange kilder og mulighed for at prioritere langsigtet samt forpligtelse til at sikre grundlæggende og bred forskning og uddannelse. Det er denne kombination af politisk og økonomisk uafhængighed, der medfører, at de mest kendte universiteter kan levere verdens bedste kandidater og forskningsresultater. Mit forslag er derfor: Afsæt de nødvendige finansielle midler til egentlig uafhængighed, og lad hvert universitet i dialog med omverdenen udvikle den ledelsesmodel, der bedst kan sikre universitetets særlige faglige og regionale profil - og dermed på sigt sikre samfundets optimale udbytte af investeringen i de danske universiteter. Så vil man få elleve danske universiteter med reelle muligheder for at udvikle den dybe faglighed og brede dialog, der er forudsætningen for en konkurrencedygtig udvikling af det danske vidensamfund. Universiteternes politiske og økonomiske uafhængighed skal sikres - netop for at sikre samfundet det bedste udbytte.