»Selvbiografier kan man kun stole på, når de indeholder noget vanærende. En mand, der giver en god skildring af sig selv, lyver formodentlig, eftersom ethvert liv set indefra simpelthen er en række af nederlag«. Sådan skrev George Orwell i et essay 1946 usentimentalt om mennesker, der skriver deres egen historie. Den samme kritik kan rettes mod staters officielle turistbrochurer, der per definition skal give et kønt billede af landet, da det jo drejer sig om at få turister til at besøge landet - og lægge penge i det. Orwells krasse ord passer i endnu højere grad på den officielle historieskrivning i forne tiders kommunistiske stater i Østeuropa. Her rettede kommunistiske ideologer historien ind, så den passede til det politiske formål. Ensretningen var nødvendig for at sikre sig folkets støtte, men viste sig i sidste ende virkningsløs. Efter kommunismens fald troede jeg, at det var slut med ensretning, altså med systemer, der stræber efter, at mennesker tænker ens. Men efter i nogen tid at have fulgt managementlitteraturen har jeg fundet totalitær tænkning i netop det private erhvervsliv, som kommunismen hadede på grund af dens frihed. Inden for den politiske verden er ideo8logierne eller 'de store fortællinger' - opskrifter på, hvordan verden er skruet sammen og går hen - opgivet. Men managementskribenter har taget over, hvor ideologierne gav op. Som fremtidsforskeren Rolf Jensen påpeger i sin seneste bog 'Heartstorm', skal 'storytelling', den gode og positive historie om virksomheden og dens produkt, indgå som en væsentlig del af virksomhedens virke i fremtiden. Reklameskræppet for 'Heartstorm' talte »om et samfund, hvor vi reagerer på følelserne. Et samfund, hvor det ikke er facts, men den bedste historie, der vinder«. 'Heartstorm' er en opfølger af Jensens tidligere bog 'Dream Society', der beskrev en ny samfundstype, »drømmesamfundet med historien som centrum«. Managementlitteraturen har overtaget marxismens sprogbrug, hvor der også tales om samfundstyper, der afløser hinanden. »Vælg din historie med omhu«, opfordrer Sonofons kommunikationsdirektør, Peter Berg. Jo, ideologer og reklamefolk er interesseret i den gode historie, men fortæller de den virkelige historie? Er en forbruger interesseret i virksomhedens positive historie om sig selv, når hun køber en vare? Personlig er jeg ikke. Jeg går efter varens - forventede - nyttevirkning for mig. Jeg vil endda være mere skeptisk over for en vare, der slår sig op på en positiv historie, for jeg vil forlods mistro et firma, der ikke kan sælge en vare på dens nytteværdi. Når jeg samtidig er faghistoriker og dermed uddannet til at optrevle positive historier og har en fortid som medlem af DKP, der var sovset ind i kommunismens positive historier, øger det kun min skepsis over for firmaers og managementlitteraters 'storytelling'. Når virksomheder og deres hjælpende management8ånder ikke længere kan nø8jes med almindelig markedsføring, men tyr til 'storytelling', skyldes det sikkert, at vi for længst har passeret det niveau i velstandsudviklingen, hvor vi forbruger varer, fordi de er nødvendige for livets opretholdelse. Mange af de varer, vi i dag køber, kunne vi sagtens undvære, så virksomheder må gøre alt for at overbevise os om, at vi bør købe dem alligevel. Det kan 'storytelling' bidrage til. I sig selv er der intet ondt i, at virksomheder satser på 'storytelling'. Men det kan have negative følger for virksomhedens ansatte, hvis de presses til at slutte op om virksomhedens positive historie. Hidtil er man gået på arbejde for at udføre en arbejdsfunktion, der i sidste ende leder til, at et produkt sendes på markedet. Kan man bestride arbejdsfunktionen, bliver man i jobbet, indtil konjunkturerne bliver dårligere, eller man går på pension. Det bliver svært at bevare den holdning til arbejdet i fremtiden. For hvis virksomheden skønner det nødvendigt for konkurrencen at satse på positive historier om virksomheden, så må medarbejderne lære at tænke positivt om virksomheden og dens produkter. Man tænkte måske allerede positivt om sin arbejdsplads og dens produkter i forvejen, men nu sættes det i system via kurser og andet. Og her bliver det farligt, for nu går virksomheden ind i personligheden og overskrider måske grænser, hvilket ellers kun kendetegner totalitære samfund. Nogle managementforfattere hævder, at de ikke ser på virksomhedens indtjening, men kun har øje for humanisme, spiritualitet og værdier i virksomheden. Jeg tror dem ikke. Ingen x virksomhed kan fungere uden at skele til bundlinjen meget af tiden. Talen om spiritualitet osv. tjener mere til at lokke medarbejderne til positiv tænkning om virksomheden, for kan man tillade sig andet end at tænke positivt, når ens virksomhed er etisk og dens leder spirituel? Derfor stormer 'værdibaseret ledelse' frem. Man kan endda blive 'værdibaseret coach', det vil sige 'lede gennem fælles værdier og holdninger'. Bestræbelsen på at skabe 'fællesskab om nogle værdier' kan også kaldes skabelse af 'kollektiv bevidsthed'. Det vil nogle medarbejdere sikkert vægre sig ved, men virksomheden kan sikre sig imod vægelsindet ved allerede ved ansættelsen at oprette en 'værdikontrakt' mellem medarbejdere og virksomhed. Dette minder mig om religiøse sekter og om den kollektive bevidsthed, jeg mødte i DKP og endte med at gøre oprør imod. Visse managementforfattere benytter også begrebet 'corporate religion' og bruger Jesus som eksempel på en prima teambuilder. Bogen 'Jesus CEO' ('Administrerende direktør Jesus') lå i et år på bestsellerlisten i USA. Arbejdspladser i USA som Pizza Hut og Taco har præster tilknyttet. I religiøse sekter bestræber lederne sig på at opløse medlemmernes personlighed, så de kan blive forenet med en gud og et religiøst fællesskab. På kurser i erhvervslivet er man, som i religiøse sekter, gået så tæt på medarbejdernes indre liv for at lære dem at samarbejde i team, at det er endt i nervesammenbrud og retssager. TDC sendte for nogle år siden sine medarbejdere på et teambuildingkursus forestået af Personal Management Institutes psykologer. Der var mødepligt. På kurset blev medarbejderne sat i 'den varme stol', hvor de under kollegers påhør blev udspurgt om personlige forhold som sexliv og ægteskab. Tvangsudkrængningen af ens inderste følelsesliv gav en kursist insulinchok, en anden forsøgte selvmord, og en tredje blev tvangsindlagt med en psykose. I alt femten kursister fik siden brug for hjælp. Tre af dem hev heldigvis TDC i retten. Det gik åbenbart ikke at omskabe mennesket i virksomhedens billede. Det er da rart, at chefen spørger til sine medarbejderne og endda tager sig af dem, hvis de har problemer som skilsmisse, sygdom og alkoholmisbrug. Men hvis denne interesse skal bruges til at underlægge medarbejdernes hele liv firmaets krav og nedbryde skellet mellem det private og virksomheden, må der siges stop. For denne nedbrydning er selve definitionen på et totalitært samfund. Når nyere litteratur om ledelse vil have virksomheden til at være en organisme, bidrager det også til at mindske individets råderum. Organismetænkningen var en del af romantikken, men gjorde sig helt umulig med Hitlers nazisme, hvor individet netop ingen rolle spillede, da man var en del af organismen det tyske folk. Herudfra udskiltes jøder og en række andre grupper og individer, der ikke passede ind i den ariske atletiske organisme. Hvorfor er det så afgørende for managementfolk og moderne virksomheder i den grad at sætte sig på personligheden? Jo, medarbejderen skulle gerne være så optaget af sin arbejdsplads, at man har den i tankerne også uden for arbejdstid. Personligheden er blevet en kompetence for virksomheden, på samme måde som det at betjene en sav eller en pc er en færdighed. Professor ved Handelshøjskolen i København Ole Fogh Kirkeby, der til dels er i opposition til den herskende ledelsestænkning, har præcist påpeget, at virksomheden vil have fat i vores lidenskab, for det er i lidenskaben, engagement, empati og innovativ kraft ligger. I den forbindelse bliver 'storytelling' vigtigt, for »fortællingen er direkte forbundet med lidenskaben, for i den gode fortælling findes universelle budskaber, som rammer os alle dybt«. Men fortælling kan også føre til ufrihed, for »totalitarisme handler om at (...) følge fortællingen til dørs med 100 procents magt (...)«, og fortællingen skal bruges til markedsføring og opbygning af korpsånd. Men det er et tyranni, hvor tvivl og sund fornuft er udelukket. Man må altså ikke tvivle eller tænke for meget selv i moderne virksomheder. Det kan hindres gennem konstant aktivitet. »Man skal være foran« og fleksibel, som socialliberalisten, den tidligere KFUM'er og Oticondirektør Lars Kolind har sagt det, og for hvem »Danmark er et varemærke«. Managementfirmaet Power Plus reklamerer sådan for et kursus: »Seminaret er i sig selv en ubeskrivelig oplevelse på fire intense døgn, der syder af energi, engagement og positiv stemning blandt deltagerne«. Igen minder tankegangen og ordvalget mig om de venstreorienterede 70'ere. En af DKP's musikagitpropgrupper hed Handling Giver Forvandling, der skulle mane til kamp. Århus Købmandsskole udbyder i dag kurser under det næsten enslydende motto 'Kun handling giver forvandling'. Ord som 'omstillingsparathed' flyder fra managementfolkenes munde, for »innovation er den eneste forsikring mod irrelevans«, som en førende amerikansk ledelsesskribent, Gary Hamel, udtrykker det. Fyndord om evig innovation og så videre kan sagtens have relevans for mange produktionsvirksomheder, hvis indtjening og overlevelse afhænger af, at der hele tiden opfindes nye produkter. Men set i et andet perspektiv er det ikke sandt. Der findes vedkommende bøger og malerier, der lever videre, selv om de er skrevet og malet for århundreder siden. Vi skal give plads til omtanke og eftertænksomhed, men det vil managementfolkene sjældent. Jeg ved, at jeg ikke yder alle managementfolk fuld retfærdighed. F.eks. professor Steen Hildebrandt fra Handelshøjskolen i Århus taler pænt om respekt for individet på arbejdspladsen og tager afstand fra 'corporate religion'-managerne. Nogle kalder da også managementverdenen for liberalistisk. Det er den på overfladen, i og med at management i sidste ende drejer sig om at øge erhvervslivets indtjening, men liberalismen har mindst lige så meget med individets frihed at gøre. Der findes faktisk retninger inden for ledelse, der lægger mindre vægt på kollektiv bevidsthed og i stedet præker en ekstrem form for individualisme. Her er inspirationskilden bl.a. den ny8religiøse new age-bevægelses fire søjler: frigørelse, selverfaring, forandring og succes. New age-guruerne fortæller, at vi har uendelige muligheder og skal være forandringsparate, hvilket er uhyre nyttigt for arbejdsgiveren. De forandringsparates mission på arbejdsplad8sen er at være foregangsmænd, når det gælder at kunne arbejde under omskiftelige arbejdsvilkår. Jeg er rundet af et landmandsmiljø præget af partiet Venstre, og der stødte jeg ikke på de vilde management8ideer. I min opvækst drejede religion sig om at elske og gøre sit bedste for Gud og næsten på arbejde og andre steder, ikke at elske virksomheden og sig selv. Managementideerne er udviklet i private produktions- og servicevirksomheder, men vinder frem på offentlige arbejdspladser, herunder undervisningsinstitutioner. Managementudtryk som 'forandringsparathed' og 'innovative evner' møder man nu i gymnasier og også i den nye gymnasiereform. Ligesom mange private virksomheder har de fleste gymnasier nedfældet et værdigrundlag, en formålsparagraf eller profil, som de enkelte lærere og elever forventes at slutte op om. Det bemærkelsesværdige er imidlertid, at selv om hvert gymnasium får sit helt eget værdigrundlag, så minder mange gymnasiers værdisæt om hinanden og om formuleringer i undervisningsminister Ulla Tørnæs' gymnasiereform. Både i mit eget gymnasiums overordnede mål og i Tørnæs' reform rangerer »udvikling af (elevernes) personlige og sociale identitet« på lige fod med »målrettet faglighed med vægt på tydelige mål for faglig viden og færdigheder og for faglige kompetencer«. Men hvad menes der med »udvikling af social identitet«? Skal jeg gøre elever, der henholdsvis er søn af en arbejder og datter af en læge, opmærksom på hver sin sociale baggrund? Eller skal jeg bedømme deres sociale adfærd, på samme måde som jeg bedømmer deres faglige viden, færdigheder og så videre? Og hvordan udvikles elevens personlige identitet? Hvad er det for en størrelse? Og kan den virkelig måles? Jeg tror det ikke, for personligheden er noget, man udvikler gennem et langt liv. Måske skal gymnasielærere fremover indgå 'udviklingskontrakter' med eleverne, så elever forpligter sig til at udvikle sig. Sådanne udviklingskontrakter, der minder om management8teoretikeres 'værdikontrakter' og rene ansættelseskontrakter, skal evalueres med mellemrum. Men vi skal (ud)danne eleverne til mere end at være produktionsdyr. Ellers skal forældre vænne sig til at spørge deres barn, når det kommer hjem fra skole: Hvor meget har du udviklet dig og produceret i skolen i dag?, og ikke som hidtil spørge: Hvad har du lært i skolen i dag?