De fleste kan blive enige om, at den offentlige sektors foretrukne styringssystem de sidste 10-15 år, new public management, synger på sidste vers.

New public management kom til verden for at skabe større gennemsigtighed og effektivitet i de offentlige budgetter. Det er også sket, men de sidste år er styringen gået over gevind, og intet tyder på, at det vil stoppe, hvis der ikke kommer et alternativ.

En af new public managements fatale konsekvenser har været, at mulighederne for borgerinddragelse er blevet udskiftet med tilfredshedsundersøgelser, evalueringer, standarder og procedurer. Det har ledt til en tavshedskultur blandt offentligt ansatte og ingen mulighed for borgere og andre interesseorganisationer for at gå i dialog med kommunerne, regionerne og staten.

Der er en simpel og helt overset diskussion af konsekvenserne af disse styringsredskaber. For hvorfor leder de mange styringsredskaber til en tavshedskultur?

Årsagen er, at styringsredskaberne hviler på en simpel, men uhyggeligt effektiv model for kritik.

Kritik udløses i et spændingsforhold mellem er og bør. Hvordan en given offentlig institution er, og hvordan den bør fungere. Tag for f.eks. et evalueringsskema, der typisk består af spørgsmål, der kan besvares på en skala fra 1 til 10.

Den offentligt ansatte sætter f.eks. kryds ved 6. Den ansatte mener altså, at den aktuelle tilstand bedst kan beskrives som et 6-tal. Det er sådan, det er. Men det bør være 10, og nu udløses kritikken. For hvorfor kan der ikke gives et 10-tal?

Den samme simple model for kritik gør sig gældende for alle new public managements styringsinstrumenter. Alt, hvad der afviger fra en standard, er kritisabelt. Overskridelse af selv de mest simple og absurde procedurebeskrivelser er kritisabelt. Akkrediteringer, som er opbygget over en lang række målepunkter, fordrer, at intet må afvige fra målepunkterne, for ellers er det kritisabelt.

Og de mange detaljerede resultatkontrakter er skåret over den samme læst. Hvis de ikke opfyldes, er det naturligvis kritisabelt. Det mærkværdige er, at denne type af kritik kun er et kontrolmiddel og på ingen måde et erkendelsesmiddel, der fordrer innovation og fornyelse af den offentlige sektor. Der er flere åbenlyse problemer med disse styringsteknikker.

– For det første flytter virkeligheden sig hurtigere end en række oversimplificerede målepunkter.

– For det andet leder de til en ufleksibel offentlig sektor, der ikke kan forandre sig, fordi den er båndlagt med kontrolforanstaltninger, der så at sige har fået fortrinsret.

– For det tredje er styringsinstrumenterne blevet så mange og så omfangsrige, at det, der startede som en intention om mere effektivitet, er endt som et paradoks, for den voldsomme styring har ført til det stik modsatte, nemlig ineffektivitet. Tag f.eks. et hvilket som helst kommunalt styringsinstrument – såsom en tilfredshedsundersøgelse på daginstitutionsområdet – og stil det simple spørgsmål: Hvor mange pædagogstillinger kan man få, hvis alle kommunale tilfredshedsundersøgelser konverteres til pædagoger på gulvet?

– Og for det fjerde og den værste utilsigtede konsekvens – eftersom styringsinstrumenterne hviler på en model for kritik, har mange offentligt ansatte en fornemmelse af, at de bliver kontrolleret, eller at der ikke er tillid til deres arbejde. Det skyldes, at new public management har vendt konstruktiv kritik til kritik som et kontrolmiddel. Før new public management var kritik en særlig erkendelsesinteresse inden for velfærdsprofessionerne, hvor konstruktiv kritik betød overskridelse af eksisterende viden og en måde at blive klogere på professionens virke og ikke mindst professionens faglighed. Nu er kritik blevet et kontrolmiddel bag om ryggen på de offentligt ansatte og en måde at piske til mere effektivitet.

Konsekvensen er tavshed. Mange tør ikke ytre sig kritisk på arbejdet eller i offentligheden. Det ved vi fra en lang række undersøgelser foretaget af FTF i henholdsvis 2006 og 2010 og senest i år, hvor samme nedslående resultat fastslår, at alt for mange frygter sanktioner, hvis de udtaler sig.

Konsekvensen er, at offentligt ansatte påfører sig selv censur, og det medfører, at flere mister meningen med arbejdet, fordi de ikke kan få lov at engagere sig. De må censurere dele af deres professionsidentitet og deres faglige viden, og det kommer hverken velfærdsprofessionerne eller borgerne til gode.

I New public management er der legitimitet, hvis alle styringsredskaber er i spil, og alle mål forsøges opfyldt.

Det betyder, at hvis en kommune, region eller dele af en statslig institution kan fremlægge dokumentation for hver en krone, har den legitimitet. Legitimiteten er imidlertid falsk, eftersom dokumentationsøvelserne er så bekostelige, at de går ud over kerneydelsen.

De fleste kan nikke genkendende til, at den offentlige sektor aldrig har været dyrere, men samtidig har mange offentligt ansatte en fornemmelse af, at deres område er blevet skåret helt ind til benet. Årsagen er, at pengene anvendes på styringsinstrumenter af kerneydelserne i stedet for at styrke kerneydelserne. Man kan jo som bekendt ikke arbejde, når arbejdet hele tiden skal dokumenteres.

Tilfredshedsundersøgelserne på daginstitutionsområdet er kun ét eksempel. Tag et hvilket som helst styringsinstrument, og konverter det til kerneydelse, og det vil skabe en mere effektiv og rentabel offentlig sektor.

Falsk konkurrence har også ledt til tavshed. New public management burde have haft betegnelsen private public management. For importen af styringssystemerne fra den private sektor førte ikke kun til forøgede omkostninger til dokumentationsøvelserne, men også til en uheldig konkurrence.

Her findes den anden årsag til, at den offentlige sektor har fået en tavshedskultur. Når kommuner og regioner konkurrerer med hinanden, og når deres sygehuse, politistationer, skoler og daginstitutioner begynder at konkurrere, er konsekvensen et brud med intentionen bag vejledningen for offentligt ansattes ytringsfrihed, for nu kan det bedre betale sig at holde problemer og kritisable forhold private end at offentliggøre dem.

Ingen vil nemlig udstille sig selv som konkurrencesvag. Det plejehjem, som ikke har en ordentlig hygiejne, har intet incitament til at involvere offentligheden, eftersom ledelsen og de ansatte vil have en fornemmelse af, at de nok vil være de første, der vil stå for skud, når der skal sammenlægges eller nedlægges plejehjem i kommunen.

Det samme gør sig gældende på daginstitutionsområdet. Der konkurreres om at tiltrække børn for at få institutionen til at løbe rundt. Det betyder, at ingen taler højt om, at bleerne ikke bliver skiftet, for det udstiller institutionen som konkurrencesvag. New public management producerer skandaler.

Man kan nogle gange have den fornemmelse, at new public management er en effektiv formel for skandaler. Der går knap nok en uge, uden at medierne kan berette om omsorgssvigt på plejehjem, beskidte og infektionsfarlige sygehuse eller socialrådgivere, der bukker under for det enorme papirarbejde. Skandalerne kommer, fordi new public management er private public management, og i det private kan problemer holdes private, eftersom det ellers vil skade omsætningen.

Den type af konkurrence virker ikke i det offentlige, fordi vi alle har en aktie, og derfor skal der være fuld gennemsigtighed. Det kan være grunde til at holde det privat i det private erhvervsliv, fordi det er få aktører, som har en aktie, men ikke i det offentlige. Heraf offentlige institutioner.

Skandalerne er uundgåelige, for hvor end de forsøges tiet ihjel, er der altid et menneskeligt ansigt, der ikke kan holde tæt, og så kommer der hul på bylden. Reaktionerne på skandalerne er paradoksale. Der bliver svaret igen med flere standarder og procedurer, der skal sikre, at det ikke kan ske igen. Et styringssystem, der fjerner dømmekraft og arbejdsglæde og svarer igen med mere af samme skuffe. Ikke godt. Hvad skal erstatte new public management?

LÆS OGSÅBedre ledelse er nøglen til en bedre skole

Intentionen bag new public management var at skabe overblik over det offentlige forbrug, og legitimiteten i den beslutning er der ingen, som kan stille spørgsmål ved, for ingen viste rigtig for 15 år siden, hvad de forskellige velfærdsydelser kostede.

Det er altid godt at holde hus på en fornuftig måde, men det er svært at bevare legitimiteten, for selv de mest optimistiske politikere må have svært ved at holde masken, når de skal fortælle borgerne, hvad deres skatteindbetalinger går til.

Det kan godt være, at alt kan dokumenteres, men hvad gør det, når det koster for meget? Der er behov for en anden legitimitet. En legitimitet, der bryder med tavshedskulturen.

Mens new public management satte sine første aftryk, har verden ændret sig radikalt, og her gør man klogt i at se nærmere på de mange wiki-fænomener. Først kom Wikipedia, senere WikiLeaks og måske kan workleaks, der dækker over teknikker til at afslører kritisable forhold når man frygter sanktioner som medarbejder.

I forlængelse af denne bølge er der også kommet mere pres på open access. Skattefinansieret forskning skal f.eks. i fremtiden gøres tilgængelig for offentligheden, hvilket også vil øge legitimiteten til universiteternes forskningsproduktion.

For nylig kunne man også læse, at en stor del af djøf’erne er klar til at indføre whistleblowerordninger, og selv om whistleblowerordninger også kan ses som en måde at holde information tæt inden for institutionernes egne rækker på, kan sådanne ordninger være det første skridt mod en større gennemsigtighed.

Whistleblowerordninger kunne f.eks. rettes mod at give offentligheden større indsigt ved at lade borgere være med i sagsbehandlingen og være med til at afgøre, hvad der skal diskuteres i offentligheden. Ordninger af denne type er imidlertid kun ét skridt i retning af det, der bedst lader sig beskrive som open public management.

Open public management skal hvile på fire simple principper:

1) Fuld offentlighed og inddragelse af alle interesser og involverede borgere er forudsætningen for at løfte den offentlige sektor, og hvis civilsamfundets og vellykkede private partnerskaber skal i spil. Hvis der ikke er gennemsigtighed og et tilstrækkeligt informationsniveau, er der nemlig ingen forudsætning for inddragelse.

2) Der skal skabes en incitamentsstruktur for offentligt ansattes ytringsfrihed, således at alle professionsstemmer kan være med til at kvalificere den offentlige sektors beslutninger. De, der ytrer sig, skal anerkendes og ikke sanktioneres.

3) Offentlighedsloven skal tjene offentligheden og ikke forvaltningen. Det betyder, at der skal hurtigere, lettere og bedre mulighed for alle borgere og journalister at få indsigt i de administrative og politiske beslutningsprocesser.

4) Offentlig ledelse skal tjene offentligheden ved hjælp af en professionel ledelse, der inddrager og skaber åbenhed.

Den ledelse, som svigter inddragelse, skal sanktioneres. Den ledelse, som åbner og skaber legitimitet om beslutningerne, skal belønnes.

Principperne bag open public management er lette at efterfølge, og omkostningerne er få i forhold til new public management. Det frie ord er billigere at administrere end at overstyre alle offentligt ansattes handlinger. Lukkethed koster, det gør åbenhed ikke. Det siger sig selv.

Principperne for open public management udgør forudsætningerne for en ny forvaltningskultur, der beror på tillid og mindre bureaukrati. Konverteringsgevinsterne er til at få øje på.

Flere offentligt ansatte kan konverteres til reelle kerneydelser, ligesom det må forventes, at der kommer bedre og mere legitime forslag til velfærdsforbedringer, når den uheldige konkurrence, der har ført til en tavshedskultur, udskiftes med en fri konkurrence om det bedste argument for fremtidens offentlige sektor.

Open public management sender desuden et klart signal til alle borgere, interesseorganisationer og fremtidige partnerskaber mellem offentlige og private virksomheder, nemlig et ønske om at samarbejde.

I disse år efterlyses innovation og nye og billigere måder at løse velfærdssamfundets opgaver på. Forudsætningen for at få fat på civilsamfundets ressourcer er naturligvis, at der overhovedet kan tales frit om de mange problemstillinger, ellers er der ikke noget incitament for frivillige kræfter at løfte opgaverne med deres respektive kommuner.

En lukket kultur byder ikke autentisk ind med åben dialog og samarbejde, det er derfor på tide at ændre tavshedens kultur.