Hvad er dette?

TIME FOR NEW LEADERS

En portrætserie om moderne ledelse. Præsenteret af Opel Insignia.

24. november 2017

Jagten på ‘Det Gode Liv’ gør os ulykkelige - i stedet bør vi gå efter større udsving i livet, hvor vi sætter os selv på spil og lader drømme, ambitioner og visioner fylde mere. Michael Haase kvittede jobbet i en stor amerikansk investeringsbank og satser nu på vores grønne samvittighed.

Man siger, at nogle har en særlig evne til at befinde sig det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. At man kan være heldig med vilje. At der kan være held i uheld.

Da Michael Haase i 2007 blev ansat i en af de største amerikanske investeringsbanker, var det ikke held, men det oplagte valg. Der var gang i forretningen og dollartegn i øjnene. Boliglånene væltede ud over disken - alle havde ret til fast ejendom. Og fik det.

Det gik godt. Lige indtil det ikke gik så godt længere, og en dag i 2008 kunne Michael Haase og hans kolleger følge en stærkt nedadgående kurve på sin arbejdsgivers aktiekurs, der nåede at runde beskedne to dollar, inden banken i 11. time blev opkøbt og reddet.

Finanskrisen var en realitet. Mens verden ramlede og kurser og valutaer faldt fra hinanden, sprang verdens råvarepriser i vejret. Olieprisen røg op i 150 dollar tønden, og metalpriser, energipriser og fødevarepriser fulgte med.

»Herhjemme betyder det måske, at priserne i supermarkedet stiger en smule, men er du i Mexico, Kina eller Indien, hvor 20 procent af dit budget går til mad, skal du tale med banken for at overleve. Fødevarekrisen betød, at folk sultede rundt omkring i verden«, siger Michael Haase.

Når man sidder i en investeringsbank, kigger man efter, hvor man skal sætte sine penge. I hvilke papirer, man skal sætte sine penge.

En ‘skyggedans’ med problemerne, i Michael Haases optik. Også selv om hans daværende chef altid i sin kommunikation sørgede for at sætte de problemer, de stigende råvarepriser skabte for verdens fattige befolkninger, forrest.

»Man har et ansvar, uanset hvad man arbejder med, og hvor man er leder. Selvfølgelig handler det om at tjene penge i en investeringsbank, og det kan godt være svært at sætte en etisk linse over. Det vi kunne gøre, var at kommunikere problemerne, og det gjorde vi«, siger Michael Haase.

»Det lagde min chef frem helt fra begyndelsen af, og det inspirerede mig og har også drevet mig i den retning, jeg siden er gået som en udpræget værdibaseret leder«.

Investorerne ville gerne handle med råvarer under krisen, så mens Michael Haases kolleger røg som fluer, sad han ved første øjekast det helt rigtige sted på det helt rigtige tidspunkt.

»Men det var ikke tilfredsstillende. Jeg fik en masse kompetencer, men de blev ikke brugt på at løse problemer eller gøre en forskel«.

To år hos investeringsbanken blev afløst af en stilling hos en af de store internationale konsulentvirksomheder, hvor Michael Haase fortsatte med at arbejde med råvareproblemstillinger - de græske bogstaver og matematiske beviser blev afløst af de mennesker og organisationer, der reelt kunne træffe beslutninger, der kan ændre verden.

»Jeg kunne al matematikken, så det var tid til at lære noget om mennesker, og igen var det store spørgsmål, hvordan vi kan være 8, 9, 10 milliarder mennesker på Jorden og fortsat få det til at køre rundt«.

Tiden i konsulentvirksomheden blev en øjenåbner på mange positive niveauer. Men det var stadig op til andre at ændre det, der i Michael Haases øjne skulle ændres.

»Jeg havde gode råd til, hvad man bør gøre for at løse problemerne på fødevareområdet, og jeg kunne sætte det op på nogle flotte powerpoint-slides. Men det var en anden, en hel organisation, der skulle træffe beslutningerne, og hvis jeg ikke var en del af den ligning, havde jeg ingen reel indflydelse i den retning, jeg gerne vil have«.

»Jeg følte mig som en møtrik. Jeg ville mere. Jeg ville selv træffe beslutningerne, sætte tempoet og gøre en reel forskel«.

Svaret blev Plantjammer - en app, som gør, at du i stedet for at søge efter en eksisterende opskrift, bygger din egen ud fra de råvarer, du allerede har liggende i køleskabet.

»Der er mange ting, der spiller ind på folks adfærd og rationalitet, og det vil jeg gerne udfordre. Nogle dogmer inden for mad er en spændetrøje. Dem skal vi af med og i stedet tænke i grundpræmisser for en god ret og droppe nogle af de traditioner, der er ikke er brug for«.

Målet er at reducere madspild og gøre det nemmere og mere attraktivt at spise plantebaseret mad, så flere af os kvitter det klimabelastende kød - i hvert fald lidt oftere end i dag.

»Helt tilbage til min tid i investeringsbanken motiverede det mig, hvor stor en forskel man kan gøre gennem mad. Hvis man kigger på, hvor vi bruger vores energi, hvor vi udleder vores CO2, så er det tydeligt, at der er en ekstremt stor procentdel, der ligger i vores mad - og en stor del af forandringen kan findes i vores køleskab«, siger Michael Haase.

Det betyder blandt andet, at dagen hos Plantjammer bliver indledt med et morgenmøde, hvor der bliver talt om den verden, man gerne vil skabe, og derefter skaleres der ned til opgaverne på dagen.

»Jeg vil gøre noget, der betyder noget for andre end mig selv. Det betyder også, at jeg har nogle medarbejdere, der føler på samme måde. Vi er i samme båd - det er ikke mit projekt, der handler om at skaffe omsætning, det er vores projekt, der handler om at skabe en forandring i verden«, siger Michael Haase.

Han peger på, at hans otte ansatte derfor har en lige så stor aktie i, at Plantjammer får succes, som han selv har som leder, og at det ikke gør den store forskel, hvor ejerskabet ligger - i hans optik ligger den fornemste opgave som leder der, hvor han får skabt nogle, der har mod på at gå forrest:

»En god leder skaber ikke følgere, men andre ledere«, siger han og peger på, at en af nøglerne er de mellemmenneskelige dynamikker, der opstår, når man deler sit hold op i små teams.

Alle i de enkelte teams kender hinandens mål, hvad man gerne vil udvikles i og har identificeret de svagheder, de selv erkender, de bør blive bedre til.

Man giver hinanden feedback dagligt - også efter hvert møde, hvor man eksempelvis kan påpege, at man observerede noget hos en anden, som man kunne overveje at gøre anderledes.

»Det er en måde at udvikle hinanden på, som jeg har taget med mig fra mit job som konsulent, og som jeg finder meget energi i. For selv om de er superdygtige, så har jeg også nogle tanker og idéer, som kan udvikle dem til at blive den bedste version af dem selv, ligesom de hjælper hinanden til at blive de bedste versioner«, siger han.

Den form for ledelsesstil har skabt et dedikeret hold hos Plantjammer af ansatte og studerende, der giver, hvad de har for at få projektet til at lykkes.

»De tager alle et enormt ansvar, og det gør de, fordi de er værdidrevne, de forstår visionen og er drevet af en intern energi, som ikke handler om penge, men om anerkendelse og værdier«, siger Michael Haase, som er overbevist om, at vi vil komme til at se langt flere værdidrevne ledere og - virksomheder.

»Jeg tror på, at det også er en god forretning at være værdidrevet og at tale om de værdier, man har - ikke for at lyde som en Disney-film, men fordi værdier giver mening«.

Idéen, hans startup og hans lederskab er alle bundet op på værdier. Der er en vision, som hele hans hold deler, et mål med verden og en stemme som alle i Plantjammer taler med.

For mens den gamle skole af ledere primært har været drevet af interne præmisser, er den skole, Michael Haase har meldt sig ind i, i højere grad drevet af eksterne præmisser.

»Der er nogle helt specielle ting forbundet med at være en værdidrevet leder. Mit udgangspunkt er ikke, hvor forretningen er, og hvor pengene ligger, jeg begynder med at se på, hvor forandringen ligger - hvor kan vi skabe størst effekt?«.

Meningsfuldheden er et nøgleord i Michael Haases univers. Og uden værdier ingen meningsfuldhed.

»Det er jo i bund og grund det, vi alle går og leder efter. Vi leder jo i virkeligheden ikke efter et sikkert 9 til 17-job, særligt mange af os«, siger han og peger på, at folk, der sidder i den type af sikre jobs, ifølge hans erfaring, ofte ikke er ret glade for deres arbejde.

»Folk, der derimod laver noget, de kan se en mening i, som bidrager til en identitet, er ofte glade for det, de laver, fordi de er med til at skabe noget, og det er bare en tilfredsstillelse på et helt andet niveau. Jeg tror, man mister noget, hvis ikke man føler, at man skaber noget«.

Og skulle man sidde med en fornemmelse af, at den slags jobs er for nogle udvalgte, har Michael Haase et budskab:

Vi går alle rundt med en idé om, at vi skal kontrollere verden og have regnet ud, hvad der kommer til at ske, hvis vi tager en bestemt beslutning.

»Hvis vi hele tiden har sådan et syn på verden, så begrænser vi os selv. Hvis jeg vil skabe noget, der er større end mig selv, så kan jeg ikke være i kontrol, så jeg tror, at en stor del af at blive leder, er at give slip. Simpelthen bare hoppe ud, selvom man er nervøs for, hvor det ender«, siger han.

I samme boldgade mener Michael Haase ikke, at han har taget en udpræget stor risiko ved at springe ud som selvstændig - hans CV er hans personlige sikkerhedsnet, og sådan mener han, at mange andre danskere også er sikret - gennem uddannelse og joberfaring eller gennem det system, vi alle er en del af.

Men selv om vi burde være trygge nok til at tage nogle mere risikobetonede valg, er der mange, der afholder sig fra at bevæge sig ud, hvor jorden i øjeblikke kan føles som om, den er ved at forvitre under fødderne på dem.

»I Danmark er vi på godt og ondt meget fokuserede på det stille, gode liv. Der er ingen grund til at gøre livet så komplekst. Vi vil gerne sørge for, at vi har et nemt liv, hvor vi kan have børnene, bilen og yoga om morgenen. Alt det, der er smooth. Og det kan jeg godt forstå. Men jeg tror også, at det indimellem er jagten på det gode liv, der kan gøre os eksistentielt ulykkelige«, siger han.

For når man ikke engang imellem tager skridtet over grænsen og bevæger sig ud af det genkendelige og vante, så kommer vi nemt til at gå med en følelse af ikke at vide, hvad der kunne have været.

»Vi føler os ikke fuldt udnyttet. Vi føler, at vi har nogle potentialer, og noget vi kan, som ikke bliver brugt. Og det tror jeg, er noget, vi kan komme til at fortryde en dag - at man ikke en gang eller to i ens liv er hoppet lidt udenfor«, siger Michael Haase og peger på en form for klankultur som en af årsagerne til, at vi ofte holder os indenfor rammerne af det kendte.

»Da jeg traf valget om at bygge en app, som skulle gøre det nemmere at spise planter, var det på en måde som at melde sig lidt ud af fællesskabet og - for en tid - gå sin egen vej. Det tror jeg er menneskeligt svært at gøre, fordi vi ofte har fokus på at vise, at vi passer ind og hører til«.

Og netop kontrol og styring er nøgleord i Michael Haases ledelse - eller rettere - at slippe kontrollen og styringen af sine ansatte. I dagligdagen splitter han sine medarbejdere op i små hold, der hver især får ansvaret for at finde på en løsning af en konkret problemstilling.

Og opdraget fra Michael Haase er, at man aldrig når stjernerne, hvis ikke man prøver.

»Måske fejler man, men det er ok, for det åbner for, at man kan lære af det. I vores dagligdag taler vi om vores fejl i fortid og nutid - man skal hellige sig sine fejl, for fejl viser, at man har taget en risiko, og gør man det, er der også en chance for at lave noget fantastisk«.

En af de ting, Michael Haase har fundet ud af på sin vej gennem karrieren er, at ‘no one has a clue’ - vi går alle rundt og tror, at sidemanden har styr på tingene, at alle de andre har gennemskuet løsningen.

Men vi behøver ikke øve os i flere år, før vi kan kaste os ud i ting. Man kan også være heldig med vilje. Ved at sørge for at være der, hvor mulighederne er.

»Sejren er halvt vundet i det øjeblik, man bare møder op til den her kamp - hop ud i det, du drømmer om, tag den risiko - det er halvdelen af kampen, bare at møde op. Der er ingen, der har løsningen på forhånd«.

Opel Insignia
;