En karriere er intet uden et liv«.

Sådan lød overskriften på en rekrutteringskampagne, Danfoss skød i gang for nogle år siden. Alle jobannoncerne indeholdt ikke blot en beskrivelse af de ledige stillinger, men også en understregning af, at det er »det hele menneske«, der lægges vægt på i Danfoss: »Det liv, der ikke direkte leves på arbejdspladsen, kan jo være med til at give den styrke, der er med til at skabe resultater«. Det relevante her er ikke, hvad hensigten med kampagnen er, eller hvordan Danfoss som arbejdsplads fungerer. Snarere er det, at kampagnen kan læses direkte ind i en voksende diskussion om ’grænseløst arbejde’ og ’det hele menneske på arbejdspladsen’. KAMPAGNEN ER altså interessant, fordi den sætter fokus på det, vi kalder det grænseløse arbejde, dvs. at man i sit arbejde skal bruge de erfaringer, man gør sig uden for arbejdet – og at det er nødvendigt at sætte grænser i og for arbejdet. Dit liv og dit arbejde vikler sig nok ind i hinanden, men de må ikke opløses i hinanden. I det moderne arbejdsliv er de gode, velfungerende og i sidste ende effektive medarbejdere ’hele mennesker’. De er mere end deres arbejde. Og merværdien for virksomheden opnås kun, hvis medarbejderne kan investere deres liv i arbejdet uden at udtømme sig selv. DISKUSSIONER om grænseløshed handler i denne sammenhæng om, at øget fokus på omstillingsparathed og vidensarbejde kræver, at personlige egenskaber – som f.eks. evnen til at foretage skøn, udvise empati og begynde forfra – er relevante for at foregribe den altid foranderlige organisations behov. Her tages der udgangspunkt i antagelsen om, at det værdiskabende sidder mellem ørerne på medarbejderne. Hjernen gør det imidlertid ikke alene. Man skal også have hjertet med på arbejde, da den viden, man besidder, skal koordineres med andres viden. Og det kræver engagement. MEN GRÆNSELØSHED handler også om, at klart definerbare arbejdsbetingelser og rammer opløses eller forskydes. De eksisterer ikke længere kun i eksterne krav og klare standarder, men også i medarbejdernes egne hoveder og i forventningerne medarbejderne imellem. Det kommer til at handle om personlige kompetencer – og ikke om regler og standarder for arbejdets udførelse. Det betyder, at arbejdskraft ikke længere er noget, medarbejderne har og bruger. Det er noget, de er. MEN DER ER også noget andet i spil. For man skal paradoksalt nok også have et liv uden for arbejdet for at være en god ressource. Det er nemlig fra livet uden for arbejdet, at nye erfaringer skal forme og videreudvikle arbejdet – det er herfra, at man skal opstøve nye ressourcer. Man skal vedvarende kunne sætte grænser for sin arbejdsidentitet og styre sit engagement i arbejdet, så ens lidenskab ikke slår over i lidelse – dvs. så man ikke brænder ud og bliver overbelastet af stress. Arbejdet må altså ikke udgøre hele livet, da arbejdsnarkomani dels kan mindske kvaliteten i arbejdet og det gode samarbejde, dels kan stresse medarbejderen og dermed nedbryde den moderne virksomheds væsentligste kilde: medarbejdernes viden, personlighed og engagement. BALANCEN mellem arbejdsliv og andet liv anses derfor som væsentlig for det at være en god medarbejder – selv om det selvfølgelig forventes af medarbejderne, at de tager en ekstra tørn, når der er brug for det. Det er trods alt dem, der skal foregribe organisationens behov. Grænseløshed kalder på denne måde på grænsedragninger mellem arbejde og liv, og derfor forventes medarbejderne også at kunne ’lede sig selv’. Selvledelse handler her om at forvalte sit liv og videreudvikle det på måder, som fremmer både livet og arbejdslivet. Selvledelse er her ikke det samme som friheden til selv at bestemme sine arbejdsopgaver, samt hvordan og hvornår de skal foretages. Det er snarere at koordinere arbejdet med andre på måder, hvor medarbejderne både varetager deres egne og organisationens behov. At tænke på sig selv, men også tænke som en leder. DENNE TANKEGANG øger imidlertid presset på medarbejderne: De skal investere deres hjerne og hjerte i arbejdet, men de skal samtidig sikre sig, at de ikke gør det i for høj grad. Medarbejderne skal tage sig selv med på arbejde, men altid sørge for, at der en rest, som ikke aktualiseres på arbejdet. Man skal hverken være arbejdsnarkoman eller udvise ’lønmodtagermentalitet’. Engagement og distance skal gå hånd i hånd, og det koster. Dette vilkår stiller imidlertid også betydelige ledelsesudfordringer: for hvordan leder man selvledende medarbejdere uden at have en klar ramme at gøre det ud fra? Hvordan sikrer man et godt arbejdsmiljø, hvis arbejdets kerneydelse eksisterer i medarbejdernes indre og i de sociale interaktioner mellem medarbejdere og ledere? Og hvordan gør man alt dette uden at skubbe ansvaret over på medarbejderne? NÅR ARBEJDET bliver grænseløst, betyder det fra et ledelsesperspektiv, at man ikke længere kan installere klare grænser for og i arbejdet. Det er imidlertid ikke ensbetydende med, at problemer med grænsedragning automatisk er et individuelt selvledelsesproblem. Når arbejdslivet i dag er blevet så menneskeligt, at det handler mere om, hvem vi er, og hvordan vi behandler hinanden, end hvornår arbejdsdagen slutter, så bliver ledelsesspørgsmålet et andet: nemlig hvordan vi kollektivt håndterer det forhold, at medarbejderne drager individuelle grænser i det grænseløse arbejde?