Nu skal det være slut med slatne, lorteopsamlende mellemledere

Da jeg kom tilbage fra afviklingen af noget restferie i april, lå Palle Steffensens bog på mit tastatur. Placeret, så den ikke kunne overses, med en gul post-it oven på titlen ’Mellemleder’. Der stod: »KH redaktionen og CJ«, en henvisning til chefredaktør Jensens initialer kendt fra lederne på avisens forside.

En fin lille morsomhed, men som alle andre veltilrettelagte morsomheder ikke uden en snert af sandhed.

Jeg har været mellemleder, redaktionschef for debatredaktionen, i trekvart år, og inden da var jeg aktiv i Politikens medarbejderforenings bestyrelse. Jeg kender altså udmærket billedet af den gennemsnitlige mellemleder. Han eller hun (det er trods ambitioner om det modsatte stadig oftest en ’han’) er en prügelknabe. En presset, beslutningssvag, indbildt magtfuld, blazerklædt bønhas, der ikke udfylder en nødvendig rolle, men som godt nok tager sig betalt, som var det tilfældet.

Af gennemskuelige årsager har mit eget syn på mellemledere ændret sig til det mere positive, men det er ikke min fornemmelse, at mellemledere tøffer rundt på arbejdsmarkedet og høster nævneværdig ros for indsatsen. Snarere bliver latterliggørelsen fuldstændig, når mellemlederen som kultursociologisk fænomen bliver den arketype, der træner lidt for ihærdigt op til maraton eller ironman, fræsende rundt i alt for stramt tøj som personificeringen af præstationssamfundets dårlige samvittighed.

Mellemlederen er en blød mellemvare, men det må man kunne gøre noget ved. Så jeg tog mod redaktionens råd og opsøgte Palle Steffensen; ham med bogen og et par årtiers erfaring som leder og lederunderviser.

Palle Steffensen, hvorfor er mellemlederen blevet en så ynkelig skikkelse?

»Grunden til, at jeg overhovedet har skrevet den her bog, er, at det er blevet en rolle, der er blevet voldsomt stigmatiseret. Forleden lavede jeg et kursus på Danmarks Radio for medarbejdere, hvor snakken gik om, at DR skulle spare igen til sommer, og folk var overbeviste om, at det eneste sted, DR under ingen omstændigheder vil spare, vil være på mellemlederne. Deri ligger der jo en holdning om, at mellemledere er noget overflødigt noget, der bare trækker en løn uden at udfylde en væsentlig rolle. Jeg skriver direkte til mellemledere, fordi det er mellemledernes egen skyld, at de er så udskældte. De tager ikke rollen og ansvaret på sig; og dermed udfylder de ikke rollen som reelle ledere«, siger Palle Steffensen.

Så det er vores egen skyld, at vi er til grin?

»Mellemlederne har det med at placere sig tættere på medarbejdergruppen end på topledelsen, fordi mange af dem er vokset ud af medarbejderflokken, måske fordi de var de fagligt dygtigste. Men ofte har de en fuldstændig uklar tilgang til ledelse. Så de bliver faglige superbrugere eller ressourcepersoner i stedet for at være ledelseskapaciteter. Det betyder, at den leder, der burde have været et forbindende led mellem den øverste ledelse og medarbejderne, aldrig kommer i spil, fordi han eller hun er en af vennerne – en, man laver pis med«.

Palle Steffensen har fundet en kuglepen og et stykke hvidt papir frem. Det er faktisk let at forstå mellemlederrollen, når man ser den visualiseret, forklarer han. En lille cirkel foroven markerer topledelsen, en stor ellipse forneden på papiret er medarbejdergruppen og midt på en streg imellem de to grupper skal mellemlederen placere sig. Let at fatte, men åbenbart et vanskeligt balancepunkt at finde, fordi en god chef ikke løber ærinder for sine medarbejdere.

Har medarbejderne ikke brug for, at jeg bruger min faglighed?

»Jo, men der er så mange signaler og strategier, der udgår fra topledelsen, og dem får du aldrig en skid indflydelse på – på dine medarbejderes vegne – hvis du render rundt og hjælper med småting hele tiden. Du skal være en sparringspartner for begge grupper, så du får gennemslagskraft i forhold til ledelsen og strategierne og dermed bliver en bedre ambassadør for medarbejderne«.

Hvorfor forfalder nogle medarbejdere så let til at latterliggøre en mellemleder, der er så vigtig også for dem?

»Fordi mellemlederne render og leger pedeller, skifter elpærer, bestiller frugtordninger og løser andre småproblemer. På den måde fjerner de sig fra topledelsen, så de til sidst ikke tør tage autoriteten på sig og derfor skal have alle store beslutninger godkendt af deres egen chef. Mange mellemledere vil end ikke kalde sig selv ledere, fordi der er noget farligt ved at holde op med at være en af gutterne. Det er ufint at tage lederrollen klart og tydeligt på sig, fordi det ofte bliver opfattet som en higen efter status og privilegier, men faktum er bare, at du nu er ledelsens mand. Jeg har snakket med rigtig mange topledere, som siger, at den største mellemlederdræber er, hvis mellemlederen ikke er 100 procent loyal over for de ændringer, der skal ske. Du skal stå på mål for alt, og det gør det nemt at kalde mellemlederen for stikirenddreng og ledelsens forlængede arm. Det hører bare med til rollen, og hvis du ikke kan lide det, er du forkert placeret«.

Det, du beskriver, lyder umiddelbart som et meget barsk job: masser af arbejde, upopulære beslutninger, pres fra medarbejdere og ledelse. Hvad får man ud af det?

»Topcheferne får det ud af det, at der er et lag af lorteopsamlere, populært sagt, så topcheferne kan stå med de gyldne visioner i forvisning om, at der står en række chefer til at tage sig af alt bøvlet«.

Og hvad får mellemlederen selv?

»Det meste af mit arbejdsliv har jeg været enten mellemleder eller i topledelsen. Jeg vil da gerne have ros, men det, der altid har været mit drive, har været at få andre til at performe. Se det som trænerrollen mellem en sportsdirektør og en flok fodboldspillere. Man skal kunne lide at se spillerne levere varen – også uden selv at blive hyldet. Man skal ikke kræve store mængder respons; det er en mellemleders job at give meget respons. Du er en udvikler snarere end en administrator, for jo hårdere, du presser din administratorhat ned over hovedet, jo mere underminierer du dig selv som leder. Selv folk, der respekterer dine faglige kompetencer, vil synes, du er latterlig, hvis du bare flytter papirer fra et sted til et andet. Det er aldrig andre, der trækker den administratorhat ned over dig. Det er dit valg«.

Ingen schwung i postomdeling

Det er vanskeligt med akkuratesse at afgøre, hvor mange mellemledere der findes i Danmark. Mange af os er åbenbart ikke så glade for at identificere os som chefer. Men en rettesnor kunne være antallet med medlemmer hos interesseorganisationen Lederne. De organiserer 112.000 »ledere og særligt betroede medarbejdere«. Til sammenligning har Dansk Metal 108.000 medlemmer, og Djøf repræsenterer 90.000 mennesker.

Mellemlederne er dermed en af arbejdsmarkedets store personalegrupper, men den har behov for hjælp og redskaber til at gøre en ordentlig indsats. Derfor står der også ’akut krisehjælp til chefen i midten’ i en rød cirkel på forsiden af Palle Steffensens bog.

Du påstår, at der mangler redskaber til mellemlederne. Hvordan kan det være, når der er så mange, og mellemlederrollen ikke er en ny opfindelse?

»Jeg har læst masser af litteratur om ledelse. Men intet, der handler om netop mellemlederne. Der er rigtig mange bøger, hvor topledere forklarer deres innovationsstrategier eller ledelsestaktik, men midterpositionen er underbelyst. Naturligvis er er greb, som er universelle, men dette handler om balance; det er en placeringsrolle. Jeg har undervist denne type ledere i 10 år, og de basale udfordringer er de samme«.

Hvis mellemledernes udfordringer er de samme som tidligere, hvorfor kommer bogen, der sætter dem i stand til at agere ordentligt, så først nu?

»Der er jo bare ikke prestige i at skrive om lortejobs. Det er da federe at møde en masse topchefer og skrive om deres erfaringer og bruge ordet innovation 50 gange. Læs Børsen: Der er altid fortællinger om topchefer, der tjener hele og halve milliarder på en startup-virksomhed på under et år. ’Jeg opfandt en app, og tre måneder efter var jeg millionær’. Eller noget om, hvordan man sammensætter teams, om Kolind-kuren, eller hvad ved jeg? Men hvem er det, der sørger for, at alt bliver implementeret og gennemført, så det fungerer? Jobbet er uprestigiøst, fordi det er defineret som et lortejob. Det er en posten-skal-ud-funktion, og den er der jo ikke meget schwung i. Så det handler dybest set om, hvordan man laver et forvalterjob om til et job med prestige og visionskraft«.

Skal mellemledere ikke bare erkende, at tjansen, de har valgt, er kedelig?

»Min pointe er, at det handler om at ville efterlade et aftryk i stedet for at lappe huller. Mellemlederne har masser af rum til visioner. Men hvis man hele tiden fikser de forhåndenværende ting, lukker man døren ind til det rum. Hvis du er mellemleder, har du enormt mange opgaver, vagtplan, barsler, udviklingssamtaler, planlægningsmøder og så videre, og så bliver din refleks ofte at få ondt af dig selv grundet din travlhed. Men det er aldrig synd for en mellemleder. Du må sgu bare få ryddet op i dine opgaver. Uddelegér ansvar, lad noget ligge, så du kan få plads til at blive én, der sætter et aftryk«.

De konkrete forandringer, man som chef sætter i gang, skal gøre det ud for den forsvarstale, mellemlederne har brug for, understreger Palle Steffensen, da snakken er forbi. Man skal lede gennem gode beslutninger hver dag. Steffensen anbefaler mig at tage små skridt, eksempelvis ved fast at iklæde mig mellemlederjakken, som jeg har taget på i anledning af vores snak.

»Den klæder dig skide godt«, siger han.

»Prøv at gå med den i nogle uger og se, hvad der sker«.