For 10 år siden rasede finanskrisen, og aktuelt forberedes vores årlige finanslov, som indeholder omfattende besparelser på offentlige institutioner.
De to ting har alt med hinanden at gøre. De er nemlig begge eksempler på systemer, der er baseret på gæld, selvom de fremlægges som saglig og bæredygtig praksis. Den offentlige sektor fungerer m.a.o. i stigende grad ud fra samme principper, som finanssektoren gjorde inden finanskrisen i 2008.
Op til finanskrisen havde finansverdenen i en årrække foretaget stadig mere risikable spekulationer og såkaldte gearinger, som til sidst fik korthuset til at ramle sammen. Gearing betyder, at man øger graden af gæld set i forhold til, hvad man har liggende på kistebunden. Netop gearing var en helt afgørende årsag til finanskrisen.
Dybest set havde alle finansverdenens institutioner fundet sammen om at gøre ekstrem spekulation i gæld til den bedste måde at tjene penge på. Alle disse institutioner bekræftede undervejs hinanden i, at det var ansvarligt, fordi de betragtede det som en naturlov, at det marked, de spekulerede i (primært boligmarkedet), altid stiger i værdi.
Ud fra dette optimistiske perspektiv fremstod den omfattende spekulation i gæld ikke som unødigt risikabel.
Balancer digitaliseringen: Den offentlige sektor må ikke blive mere maskine end menneskeLidt forsimplet kan man sige, at bankerne lånte flere penge ud, end de egentlig havde kapital til, fordi de regnede med at kunne dække dette hul med deres fremtidige indtjening. Derfor er en anden måde at definere gearing på, at man lover mere, end man kan holde med de nuværende ressourcer, ud fra et håb om, at disse løfter vil tiltrække nye ressourcer og således holde boblen kørende.
Min påstand er, at præcis samme fænomen nu foregår i vores offentlige sektor: Den lover konstant mere, end den kan holde, hvilket medfører en stigende grad af gældsætning. I denne sammenhæng handler gældsætningen ikke om penge, men om løfter, man ikke har ressourcer til at indfri.
Disse løfter gælder ydelser, man skylder borgerne (f.eks. i form af længere ventelister og sagsbehandlingstider), eller ydelser, man skylder medarbejderne (f.eks. afspadsering af overarbejde). Men det gælder også løfter om kvalitet, man ikke overholder, selvom man lader som om.
Disse tilstande i den offentlige sektor er et resultat af løbende besparelser kombineret med krav om at opretholde det samme eller højere niveau i ydelserne. Det presser offentlige topledere til at love mere, end de kan holde. Konsekvensen er, at offentlige virksomheder hele tiden finder nye måder at skjule eller udskyde deres gæld til borgerne og medarbejderne.
Tilsammen skaber disse tilstande den samme type af overophedning, som vi så i finanssektoren op til Finanskrisen.
Næsten dagligt hører vi i pressen, hvordan denne overophedning gør livet svært for de offentligt ansatte – uanset om de er dommere, børnehavepædagoger, læger eller universitetslektorer.
Begynder man først at dykke ned i det, er parallellerne mellem en overophedet finanssektor og offentlig sektor mange. Pointen er, at begge systemer, trods deres mange forskelle, bruger en antagelse om ’naturlig’ vækst til at retfærdiggøre (og delvist skjule) en enorm spekulation i gæld.
I finansverdenen var antagelsen, at der altid er en naturlig vækst i boligpriser. Det viste sig bestemt ikke at være tilfældet. I den offentlige styring er antagelsen, at det naturlige leje for effektiviseringer er på 2 procent om året. Ud fra denne antagelse skærer man hvert år 2 procent i statstilskuddet til de offentlige virksomheder og forventer, at hullet udfyldes via effektiviseringer. Institutionerne skal m.a.o. yde det samme eller mere for færre midler. Denne forventning er fast forankret i Finansministeriets regnemetoder, også selvom en del økonomer har påpeget, at offentlige ydelser ikke kan effektiviseres i samme grad som f.eks. produktionsvirksomheder, fordi de handler om menneskelige relationer.
Debatredaktør på Finans: Lige nu kører mange boligejere med 120 km/t direkte mod afgrundenVi så under finanskrisen, hvad der skete, da virkeligheden ikke svarede til de optimistiske forestillinger om vækst: Ophobningen af gæld blev så stor, at systemerne til sidst brød sammen. Min påstand er, at de samme typer sammenbrud allerede foregår eller er på vej i den offentlige sektor, efterhånden som afstanden mellem løfter og ressourcer bliver faretruende stor.
For at konkretisere mine påstande vil jeg i det følgende give fem eksempler på, hvordan der spekuleres i gæld i offentlige virksomheder:
For det første er der systematisk underfinansiering, som indebærer, at man konsekvent tildeler færre ressourcer til udførelsen af en opgave, end den kræver.
Dette er jeg stødt på mange gange i min forskning. Det kan f.eks. være en hjemmesygeplejerske, hvis tid til at give medicin er urealistisk lav, eller en censor, hvis tid til at læse og eksaminere en opgave er alt for kort. Vi taler om kvoter, hvor det ikke er menneskeligt muligt at udføre aktiviteten på den afsatte tid, selv hvis man sjoflede opgaven gevaldigt.
Underfinansiering kan også foregå ved, at man kun afsætter tid til det, der ses som kerneaktiviteten, mens man ser bort fra alle de nødvendige understøttende aktiviteter.
I skolerne er det f.eks. selve undervisningen, der ’tæller’ som aktivitet, men i realiteten bruger lærerne mange ressourcer på konflikthåndtering, forældrekontakt, koordination med kolleger og håndtering af problemer med enkelte elever. Dette er kun steget, i takt med at der inkluderes flere børn med særlige behov. Disse arbejdsopgaver sætter man imidlertid ikke realistiske midler af til, selvom de er nødvendige for at gennemføre en ordentlig undervisning.
Man vælger også at undervurdere andre typer af arbejdsopgaver, nemlig dem, der opstår under de konstante forandringsprocesser.
Reformer, omlægninger, fusioner, lovgivningsændringer, nye sagsgange osv. er ikke gratis. De skaber et omfattende ekstraarbejde, hvor medarbejdere skal reorientere sig, flytte skriveborde og hylder, logge på og uploade materiale i nye systemer, formulere nye vejledninger til borgerne, og forhandle med nye samarbejdspartnere om, hvordan opgaverne skal løses. Alt dette afsættes der tit for få ressourcer til.
Samlet set skaber denne underfinansiering en gæld, dels i form af skjult overarbejde hos de ansatte, dels i form af forsinkede eller forringede ydelser til borgerne. Hverken overarbejde, forsinkelse eller forringelse udgør vel at mærke en effektivisering.
For det andet er der pseudo-effektivisering. Dette foregår ofte i forbindelse med digitalisering og automatisering. I teorien indebærer det angivelige ressourcebesparelser, som i realiteten blot flytter ressourceforbruget andetsteds hen, så ledelsen kan ignorere det. Det kan f.eks. være køb af IT-systemer, som officielt er effektiviserende og derfor retfærdiggør, at man slanker det administrative personale.
Men i praksis er systemerne så dårligt tilpasset de reelle arbejdsrammer, at de skaber en masse ekstraarbejde. Et godt eksempel er Sundhedsplatformen, hvor lægerne må bruge timevis på at taste og dokumentere ting, som lægesekretærer før varetog – med det resultat, at de har mindre tid til patienterne.
Gælden ophober sig, dels i form af mere eller mindre skjult overarbejde, dels i form af forsinkede og forringede ydelser til borgerne.
For det tredje kan gæld etableres ved at sælge skindet, før bjørnen er skudt. Også dette er ofte knyttet til digitalisering.
Det sker f.eks., når ledelsen indkasserer en forventet effektiviseringsgevinst ved nye IT-systemer, før den har indfundet sig. Et af de mere dramatiske eksempler på dette var gældsinddrivelsessystemet i SKAT.
Her besluttede Finansministeriet, at der skulle fyres hundredevis af gældsinddrivere, selvom EFI endnu ikke var funktionelt.
Senere måtte man ikke alene genansætte disse inddrivere, men også lægge 450 millioner kr. ekstra i systemudvikling og herefter 200 millioner kr. i afviklingen af EFI, som aldrig kom op at køre. I skrivende stund har SKAT knap 100 milliarder kroner i uinddrevet skattegæld, delvis som følge af EFI’s sammenbrud.
For det fjerde benytter man rulning af gæld, som indebærer, at man betaler sin nuværende gæld ved at stifte ny gæld.
Man er derfor nødsaget til hele tiden at finde nye muligheder for at låne. I finanslitteraturen hedder dette et ’ponzi-spil’ og beskrives som at stjæle fra Peter for at betale Paul. Det sker på forskellige måder i offentlige institutioner:
Det sker f.eks. ved at spekulere i overarbejde. Man giver medarbejderne mere arbejde, end de kan nå på den afsatte tid, hvorfor de ophober overarbejde, som sættes ind i timebanker.
Virksomhederne udskyder så hele tiden den afspadsering, den skylder medarbejderne.
I realiteten forbliver arbejdsbyrden så høj, at medarbejderne ikke har mulighed for afspadsering.
Enten rulles gælden af overarbejde konstant fremad med evige løfter om snarlig afvikling, eller også meddeles medarbejderne, at de selv må sørge for at afspadsere, selvom de ikke får mindre arbejde.
Så kan medarbejderne vælge mellem at gøre deres arbejde dårligere, at arbejde (endnu) mere intensivt, eller at acceptere slettelsen af deres overarbejde fra timebanken, selvom de ikke har afspadseret. Hver gang institutionen lover mere, end den kan holde, betaler den altså gælden af ved at gældsætte sig på ny hos medarbejderne. Eller også sletter den bare gælden. Den stjæler fra Peter for at betale Paul.
Rulning af gæld sker også ved, at man hele tiden tiltrækker nye midler, som man bruger til at betale for de ydelser, man burde have leveret for nogle andre midler.
F.eks. må en universitetsforsker ofte bruge sin forskningstid på at nå sin undervisning, fordi hun får for lidt tid til forberedelse. Hun kommer således bagud i sin forskning og kan vælge at søge eksterne forskningsmidler.
Denne søgning bruger hun sin resterende forskningstid på. For at vinde i den hårde konkurrence om midler må hun give (urealistisk) ambitiøse løfter om forskningsprojektet.
Får hun midlerne, bruger hun en del af dem på at søge nye midler, da hun umuligt kan nå at indfri løfterne med de eksisterende midler. Og så fremdeles.
Mislykkes den konstante rulning af gæld, idet tiltrækningen af nye midler fejler, er hun atter henvist til at gøre sit arbejde ringere eller lægge endnu mere usynligt eller timebanksdeponeret overarbejde.
For det femte udnytter man sårbare spilleres investeringsvilje. Her håndterer man systemernes overophedning ved at indrullere ’spillere’, der ikke har råd til at sige nej. Disse spillere bruges til at slukke de mest akutte brande i systemet, så man ikke behøver genoverveje forholdet mellem krav og ressourcer.
Det vil ofte være i form af prekært ansatte medarbejdere, som håber på faste stillinger i fremtiden. I dele af det offentlige har vikaransatte favorable vilkår, men der er flere områder, hvor de løst ansatte er særdeles udsatte. I deres kamp om stillinger påtager de sig ofte omfattende overarbejde og urimelige arbejdsbetingelser, som kan holde gældsspekulationen kørende for det overophedede system. Universitetssektorens undervisningsassistenter og eksterne lektorer er et godt eksempel på dette.
Disse forskellige måder at spekulere i gæld på har nogle væsentlige konsekvenser for vores offentlige sektor. Samlet set betyder det, at flere offentligt ansatte må gøre deres arbejde dårligere eller arbejde længere og hårdere.
Deres ekstraarbejde usynliggøres ofte – f.eks. når overarbejde slettes fra timebanker, eller aktiviteter tildeles for lidt tid.
Men endnu vigtigere er det, at vi opdrager vores offentligt ansatte til at blive dygtige spillere, som formår at navigere i konstante tilstande af urealistiske løfter ved enten at arbejde gratis, arbejde dårligere, skjule det manglende arbejde, improvisere eller snyde i arbejdet eller etablere en kynisk distance til de urealistiske krav.
Og allervigtigst er det, at vi med disse tilstande af gearing hele tiden flirter med sammenbruddet – præcis som finansverden gjorde det inden 2008. Gældsophobning kan kun fortsætte til en vis grad; herefter bryder systemet sammen. Mennesker eller organisationer når deres smertegrænse:
Medarbejdere bliver syge af overbelastning, og organisationer mister evnen til at løfte kerneopgaven.Derfor er det vigtigt at tydeliggøre, at offentlige virksomheder ofte er henvist til at håndtere besparelserne via gearing, fordi grænsen for effektivisering er nået. Enten må vi være spillere med åbne øjne, og så skal vi vedkende os de risici, vi løber ved en gearet offentlig sektor – herunder dårligere kvalitet, større arbejdsbyrder, udbrændte og moralsk stressede ansatte, samt tilbagevendende personlige og organisatoriske sammenbrud. Eller også må vi finde et bedre forhold mellem krav og ressourcer.
Det indebærer, at vi lærer at belønne dem, der foretager realistiske vurderinger, frem for dem, der giver urealistiske løfter. Før det kan ske, må vi gentænkte den betydning, som intern og ekstern konkurrence har i det offentlige i dag. For hvem tør være realist, når det altid er fantasten, der vinder?
fortsæt med at læse
